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make a list of things that are truly important for you to find in a partner and then be that list.
12 00
感谢锦诗@锦诗09 ，感谢Jason！
真的一听就知道是筹备已久的内容，太优质了！
1、咖啡饮料化与大众化：
瑞幸通过将咖啡价格降至9.9元，不仅扩大了客群至几乎全年龄段，还提升了原有客群的消费频次，成功将咖啡转变为国民化饮品。由此，瑞幸的商业模式从面向精英人群转变为面向中国国民主体提供高性价比饮料化咖啡。在瑞幸咖啡商业模式的两个关键点：复购和运营能力。强调了咖啡业务作为复购生意的核心性，指出产品的品质稳定性与一致性对于维持消费者忠诚度至关重要。此外，提到了公司运营能力，包括供应链管理、产品品质控制和门店运营管理的重要性。任何试图在咖啡市场中与现有玩家竞争的新入局者，必须具备甚至超越对手的这些基本能力。
2、规模效应与客户锁定策略：
瑞幸通过在10到15元价格区间内提供最佳品质和最低价格的组合，形成被动的客户锁定。此外，瑞幸通过频繁的产品创新和联名营销策略，进一步增强客户粘性，不仅满足了基础需求，还提供了情感价值，甚至吸引了一部分原本消费能力更高的客户从其他品牌转移。
编年记事的部分：
1、瑞幸在经历财务造假低谷后，依靠品牌知名度、团队实力、供应链数字化能力和产品创新，尤其是生椰拿铁的推出，实现了戏剧性的复苏。在第一阶段失败的商业模式后，瑞幸通过这些关键资产重新起航，瑞幸咖啡于2021年4月推出的生椰拿铁，迅速成为爆款，上市首月销量达1000万杯，一年内销售超过1亿杯，平均每日每店销量约50杯，占总销量的15%到20%。这款产品不仅提高了瑞幸的销售额，也代表着其商业模式的重大转变，从传统咖啡向饮料化咖啡的转型
2、其产品开发具有创新范围广、系列化和广泛借鉴市场成功产品的特点：尽管某些产品如陨石拿铁和厚乳拿铁的生命周期较短，但瑞幸通过持续推出新品，保持了产品的吸引力和市场竞争力。
3、陆正耀在离开瑞幸后，于2022年10月创立了库迪咖啡，与瑞幸进行正面竞争。库迪的商业模式定位为瑞幸的平替，产品、门店位置及定价策略均与瑞幸类似，但价格更低，主要通过加盟模式快速扩张，八个月内达到4000家门店。瑞幸在库迪扩张至3000家门店时开始采取反制措施，包括全国范围内推出9.9元优惠券和加速开店速度，一年内门店数量翻倍至16000家。双方在价格、产品、品牌推广等方面展开激烈竞争，库迪甚至一度将价格降至8.8元甚至6.6元，但最终回归9.9元。在这场竞争中，酷迪利用消费者对品牌的混淆，将其视为瑞幸的子品牌，加剧了市场竞争的激烈程度。
4、瑞幸咖啡通过规模效应在多个层面实现了显著的成本优势。在总量层面，其市场份额领先于竞争对手，尤其是在原材料采购、供应链物流、外卖占比以及市场营销方面展现出显著的效率和成本节约。在单店层面，瑞幸通过更高的单店杯量分摊固定成本，降低了单杯成本。总体而言，瑞幸的成本优势不仅源于其庞大的规模，还在于与竞争对手相比的相对市场份额差距，这为其长期竞争优势奠定了基础。客户锁定机制是维持这一成本优势的关键，阻止竞争对手抢夺市场份额，从而保持长期的规模经济优势。
真的一听就知道是筹备已久的内容，太优质了！
1、咖啡饮料化与大众化：
瑞幸通过将咖啡价格降至9.9元，不仅扩大了客群至几乎全年龄段，还提升了原有客群的消费频次，成功将咖啡转变为国民化饮品。由此，瑞幸的商业模式从面向精英人群转变为面向中国国民主体提供高性价比饮料化咖啡。在瑞幸咖啡商业模式的两个关键点：复购和运营能力。强调了咖啡业务作为复购生意的核心性，指出产品的品质稳定性与一致性对于维持消费者忠诚度至关重要。此外，提到了公司运营能力，包括供应链管理、产品品质控制和门店运营管理的重要性。任何试图在咖啡市场中与现有玩家竞争的新入局者，必须具备甚至超越对手的这些基本能力。
2、规模效应与客户锁定策略：
瑞幸通过在10到15元价格区间内提供最佳品质和最低价格的组合，形成被动的客户锁定。此外，瑞幸通过频繁的产品创新和联名营销策略，进一步增强客户粘性，不仅满足了基础需求，还提供了情感价值，甚至吸引了一部分原本消费能力更高的客户从其他品牌转移。
编年记事的部分：
1、瑞幸在经历财务造假低谷后，依靠品牌知名度、团队实力、供应链数字化能力和产品创新，尤其是生椰拿铁的推出，实现了戏剧性的复苏。在第一阶段失败的商业模式后，瑞幸通过这些关键资产重新起航，瑞幸咖啡于2021年4月推出的生椰拿铁，迅速成为爆款，上市首月销量达1000万杯，一年内销售超过1亿杯，平均每日每店销量约50杯，占总销量的15%到20%。这款产品不仅提高了瑞幸的销售额，也代表着其商业模式的重大转变，从传统咖啡向饮料化咖啡的转型
2、其产品开发具有创新范围广、系列化和广泛借鉴市场成功产品的特点：尽管某些产品如陨石拿铁和厚乳拿铁的生命周期较短，但瑞幸通过持续推出新品，保持了产品的吸引力和市场竞争力。
3、陆正耀在离开瑞幸后，于2022年10月创立了库迪咖啡，与瑞幸进行正面竞争。库迪的商业模式定位为瑞幸的平替，产品、门店位置及定价策略均与瑞幸类似，但价格更低，主要通过加盟模式快速扩张，八个月内达到4000家门店。瑞幸在库迪扩张至3000家门店时开始采取反制措施，包括全国范围内推出9.9元优惠券和加速开店速度，一年内门店数量翻倍至16000家。双方在价格、产品、品牌推广等方面展开激烈竞争，库迪甚至一度将价格降至8.8元甚至6.6元，但最终回归9.9元。在这场竞争中，酷迪利用消费者对品牌的混淆，将其视为瑞幸的子品牌，加剧了市场竞争的激烈程度。
4、瑞幸咖啡通过规模效应在多个层面实现了显著的成本优势。在总量层面，其市场份额领先于竞争对手，尤其是在原材料采购、供应链物流、外卖占比以及市场营销方面展现出显著的效率和成本节约。在单店层面，瑞幸通过更高的单店杯量分摊固定成本，降低了单杯成本。总体而言，瑞幸的成本优势不仅源于其庞大的规模，还在于与竞争对手相比的相对市场份额差距，这为其长期竞争优势奠定了基础。客户锁定机制是维持这一成本优势的关键，阻止竞争对手抢夺市场份额，从而保持长期的规模经济优势。
瑞幸咖啡商业模式演进及护城河——从平替星巴克到全民瑞幸
好公司研究院
11 12
外卖大战以来，我最想说的1000字都在里面了。
不同组织有自己的文化沉淀、人才厚度和擅长，每个公司都值得在自己的长板上持续作战，中国企业值得去做航行世界的水手。
苦生意对于组织效率和系统能力存在极高要求，需要很多年的战略专注度来打磨。
系统算法，前线与代理商组织，其他公司能不能有，可以有，能不能砸资源，可以砸，但先发、管理和效率的优势确实也是优势。
最后，一个原本为行业生态、为商家为骑手为用户谋福利的业务，何苦每周六加班。
不同组织有自己的文化沉淀、人才厚度和擅长，每个公司都值得在自己的长板上持续作战，中国企业值得去做航行世界的水手。
苦生意对于组织效率和系统能力存在极高要求，需要很多年的战略专注度来打磨。
系统算法，前线与代理商组织，其他公司能不能有，可以有，能不能砸资源，可以砸，但先发、管理和效率的优势确实也是优势。
最后，一个原本为行业生态、为商家为骑手为用户谋福利的业务，何苦每周六加班。
对“外卖三傻”与即时零售的一些坦诚补充
28 12
