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今年双十一，中国电商经历了前所未有的价格战。抖音电商把员工从各地集结到北京总部，在 10 月初便打响了大促；阿里巴巴拉长促销时间，一轮一轮发放补贴；即便回避大促，宣扬天天都是低价的拼多多也额外付出了数十亿元应战。
广州的微信总部却是另一番景象。微信员工没有给微信小店打任何广告、也没有跟进百亿补贴，他们大多按点下班，没有因为消费狂欢改变生活节奏。
11 月 11 日，各大电商平台的冲刺时刻赶上腾讯周年庆大会，微信事业群总裁张小龙第一次对腾讯全员描述自己对电商未来的想象：商品信息应该成为一个原子化交易组件，能自由地在微信里游走。
在场的绝大多数腾讯员工不知道，微信从今年八月开始筹备新功能，但避开了双十一。
12 月 19 日，一部分微信用户打开微信小店的商品页面，会看到一个不起眼的 “送给朋友” 按钮，点了就能买下商品，送给自己的微信好友。收到礼物的人会收到比微信红包更醒目的蓝色礼盒，点一下就可以看到礼物内容，确认收下就能等待礼物上门——地址由收礼人填写，保护了隐私也减少了问地址的压力。
很自然，这个功能被拿来和微信红包相比——2014 年春节，微信通过红包把转账社交化，一举反超先跑十年的支付宝。
但它显然不是红包 2.0。微信发红包是个简单到在聊天框界面填写金额就能实现的功能。而微信 “送礼物” 必须从微信小店的商品页面发起——但你很难在微信里找到想要的商品，因为没有类似抖音商城的统一入口，也因为入驻小店的品牌和商品都很有限。
“送礼物” 更像是一个扩音器，用来向用户和商家喊话：这里也可以购物、可以卖货，还能自然融入微信的社交。
“微信团队很懂用户，却未必懂商家与产业。” 一位抖音电商人士评价。
但竞争对手不敢低估微信，不只因为它用户最多。2012 年，微信公众号与今日头条几乎同时上线，很快今日头条便成为了中国第一大资讯平台，撑起了一个独角兽公司。但今天，即便字节保持了一定广告投放拉用户，今日头条每天的使用者已经回落到不足 1 亿人，不到看微信公众号的一半。微信从不为公众号功能投广告，为内容创作者带来的收入却远超今日头条。
从即时通信、移动支付、小程序到小游戏，微信的许多重要功能大多起步很慢，但最终都能稳稳排在行业前二。即便是比抖音晚 6 年上线的视频号，如今的日活跃用户数也已超过快手，逼近抖音主端（不包括给用户直接发钱的抖音极速版），虽然使用时长还差不少。
接入几乎全部中国人、流量成本趋近于零的微信最有资本不在意速度，想清楚再干。张小龙对电商团队说的是，“用五年时间慢慢做，先把产品打磨好。”
有几亿用户的互联网公司都想要一个电商业务。不过微信这次希望将买东西这个行为数字化，并融入社交网络的方方面面，二者并不完全相同。从微信视频号开始带货到明确新的定位，已经两年过去。
广州的微信总部却是另一番景象。微信员工没有给微信小店打任何广告、也没有跟进百亿补贴，他们大多按点下班，没有因为消费狂欢改变生活节奏。
11 月 11 日，各大电商平台的冲刺时刻赶上腾讯周年庆大会，微信事业群总裁张小龙第一次对腾讯全员描述自己对电商未来的想象：商品信息应该成为一个原子化交易组件，能自由地在微信里游走。
在场的绝大多数腾讯员工不知道，微信从今年八月开始筹备新功能，但避开了双十一。
12 月 19 日，一部分微信用户打开微信小店的商品页面，会看到一个不起眼的 “送给朋友” 按钮，点了就能买下商品，送给自己的微信好友。收到礼物的人会收到比微信红包更醒目的蓝色礼盒，点一下就可以看到礼物内容，确认收下就能等待礼物上门——地址由收礼人填写，保护了隐私也减少了问地址的压力。
很自然，这个功能被拿来和微信红包相比——2014 年春节，微信通过红包把转账社交化，一举反超先跑十年的支付宝。
但它显然不是红包 2.0。微信发红包是个简单到在聊天框界面填写金额就能实现的功能。而微信 “送礼物” 必须从微信小店的商品页面发起——但你很难在微信里找到想要的商品，因为没有类似抖音商城的统一入口，也因为入驻小店的品牌和商品都很有限。
“送礼物” 更像是一个扩音器，用来向用户和商家喊话：这里也可以购物、可以卖货，还能自然融入微信的社交。
“微信团队很懂用户，却未必懂商家与产业。” 一位抖音电商人士评价。
但竞争对手不敢低估微信，不只因为它用户最多。2012 年，微信公众号与今日头条几乎同时上线，很快今日头条便成为了中国第一大资讯平台，撑起了一个独角兽公司。但今天，即便字节保持了一定广告投放拉用户，今日头条每天的使用者已经回落到不足 1 亿人，不到看微信公众号的一半。微信从不为公众号功能投广告，为内容创作者带来的收入却远超今日头条。
从即时通信、移动支付、小程序到小游戏，微信的许多重要功能大多起步很慢，但最终都能稳稳排在行业前二。即便是比抖音晚 6 年上线的视频号，如今的日活跃用户数也已超过快手，逼近抖音主端（不包括给用户直接发钱的抖音极速版），虽然使用时长还差不少。
接入几乎全部中国人、流量成本趋近于零的微信最有资本不在意速度，想清楚再干。张小龙对电商团队说的是，“用五年时间慢慢做，先把产品打磨好。”
有几亿用户的互联网公司都想要一个电商业务。不过微信这次希望将买东西这个行为数字化，并融入社交网络的方方面面，二者并不完全相同。从微信视频号开始带货到明确新的定位，已经两年过去。
腾讯重做电商，以微信的方式
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亚马逊、阿里、拼多多、京东等电商平台各自斥资数百甚至数千亿元做生鲜业务，有的开超市、有的做社区团购、有的做前置仓，有的全都做。因为生鲜是最高频的消费。
一个人可以几个月甚至几年不买手机、不买衣服，但每天都要吃饭。如果线上零售平台能让消费者养成生鲜、餐饮消费习惯，自然可以增加平台粘性、降低获客成本。
反过来说，已经占据生鲜、餐饮消费习惯的平台自然应该去做电商，介入更大的零售生意。引客到餐厅、送外卖到家，美团已经是餐饮消费规模第一的企业，网罗了尽可能多的商家，有了一个覆盖全国几乎所有城市的骑手配送网络。
美团在三年前调整战略，明确自己要做一家 “零售 + 科技” 公司。依托上百万名骑手，每天 6000 万餐饮外卖订单，把配送的商品从餐食延伸到生鲜日杂，乃至万物到家，是自然的路径。
我们了解到，美团的即时零售业务，美团闪购今年有望完成 2500 亿元成交额，其中闪电仓模式有望贡献五分之一；小象超市在 2024 年下半年替代美团优选成为美团食杂零售事业群最重要的业务。小象超市成立至今已 7 年，仍处于巨额亏损的阶段。闪购和小象超市是美团主要业务中增速较快的两个。
多个业务团队、几任管理者，开线下超市、接传统商超和服装店、合作线上便利店，美团以不同模式把骑手能搬动的零售商品几乎都做了一遍。经过六年发展，美团通向一个即时零售平台的路径最终被聚焦到闪购平台和小象超市等自营零售业务：大规模铺设前置仓、让上百万名骑手配送。
对消费者来说，即时零售和线上零售平台之间的分界越来越模糊——都是点几下屏幕，东西送上门，差异在于速度、商品选择和价格。随着几万个前置仓的开设、骑手规模前所未有的壮大，商品选择和价格的差距开始缩小。
今年，中国电商行业经历了前所未有的价格战，因为各平台流量来源、商品选择、物流时效差距逐渐消失。阿里今年重推小时达，接入服饰品牌门店；京东要做秒送，送 iPhone 也送水果蔬菜。
美团要从更广泛的零售找增长，电商也要以极致的配送速度找差异。交集越来越多，竞争也将会变得直接。
一个人可以几个月甚至几年不买手机、不买衣服，但每天都要吃饭。如果线上零售平台能让消费者养成生鲜、餐饮消费习惯，自然可以增加平台粘性、降低获客成本。
反过来说，已经占据生鲜、餐饮消费习惯的平台自然应该去做电商，介入更大的零售生意。引客到餐厅、送外卖到家，美团已经是餐饮消费规模第一的企业，网罗了尽可能多的商家，有了一个覆盖全国几乎所有城市的骑手配送网络。
美团在三年前调整战略，明确自己要做一家 “零售 + 科技” 公司。依托上百万名骑手，每天 6000 万餐饮外卖订单，把配送的商品从餐食延伸到生鲜日杂，乃至万物到家，是自然的路径。
我们了解到，美团的即时零售业务，美团闪购今年有望完成 2500 亿元成交额，其中闪电仓模式有望贡献五分之一；小象超市在 2024 年下半年替代美团优选成为美团食杂零售事业群最重要的业务。小象超市成立至今已 7 年，仍处于巨额亏损的阶段。闪购和小象超市是美团主要业务中增速较快的两个。
多个业务团队、几任管理者，开线下超市、接传统商超和服装店、合作线上便利店，美团以不同模式把骑手能搬动的零售商品几乎都做了一遍。经过六年发展，美团通向一个即时零售平台的路径最终被聚焦到闪购平台和小象超市等自营零售业务：大规模铺设前置仓、让上百万名骑手配送。
对消费者来说，即时零售和线上零售平台之间的分界越来越模糊——都是点几下屏幕，东西送上门，差异在于速度、商品选择和价格。随着几万个前置仓的开设、骑手规模前所未有的壮大，商品选择和价格的差距开始缩小。
今年，中国电商行业经历了前所未有的价格战，因为各平台流量来源、商品选择、物流时效差距逐渐消失。阿里今年重推小时达，接入服饰品牌门店；京东要做秒送，送 iPhone 也送水果蔬菜。
美团要从更广泛的零售找增长，电商也要以极致的配送速度找差异。交集越来越多，竞争也将会变得直接。
美团怎么做 “电商”：一个绝对长板和七年磕磕绊绊
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【小红书的电商选择题：调性和规模，只能留一个】设置独立电商部门一年多，小红书最大的成就，可能是让用户感觉不到平台正挖空心思引导他们下一单。
打开小红书推荐页，信息流中的商品笔记不外显价格；应用里看不见官方制作的热销商品榜单；直播间内，也少有 “三、二、一，上链接！” 的叫卖声。今年双十一，小红书核心玩法不是刺激交易的抢券、满减、拼单，而是 “集章”——用户在特定直播间呆够 60 秒并关注主播，可以获得一枚电子图章。
种种含蓄显得小红书对电商业务并不急迫，但这只是表象。去年 8 月，这家公司整合电商和直播业务，组建一级部门 “交易部”，与 “社区部” 和负责广告的 “商业部” 平行，由公司 COO 柯南直接管理。几个月前，他们又在杭州新设办公地，要和业内前辈阿里、字节做邻居、抢人才。
据我们了解，小红书电商今年实现了千亿元量级的销售额。电商部门当前的工作重心是培养站内用户的购物习惯、提高商家的成长速度。
小红书的电商业务始于 2014 年上线的“福利社”——平台从海外买来好产品，附上易懂的介绍，任消费者选购。可没几年，进口税收新政的大浪拍来，小红书电商逐渐从跨境自营转向搭平台、吸引国内商家入驻。不过为保证社区的健康发展，小红书一直将社区和电商用两个入口严格区隔开来。
融合是一点点推进的。2021 年，小红书首次将社区流量开放给电商业务，允许笔记内添加跳转站内店铺的链接。两年后，董洁、章小蕙带着 “娓娓道来、真诚分享” 的讲解风格冒了出来，又让小红书有信心加速投入，做出和社区调性相符的直播电商。
做好电商也能让广告业务突破上限。原先，小红书讲的故事是用户被站内笔记激发兴趣、再到其他电商平台消费，虽然算不清多少人真的沿这路径走了一遍，也能说服品牌投放，把广告发展为公司第一大创收业务。现在的新趋势是品牌要求广告效果可测、可控，掌握电商交易数据能更清晰论地证小红书广告的价值。
淘宝、京东之后，每一个销售额过万亿元的电商平台成长路径都是类似的：把流量汇聚在少数几个直播间或者商品上，压低价格、大量出货，由此引来更多商家、用户，迅速扩张。
可这模式与小红书 “流量平权” 的追求矛盾。
小红书宣称自己在意维持社区独特性、淡化 “头部” 概念、回避 “流量换低价” 的玩法。它找到一条新路——引入符合平台调性的差异品牌补充货盘，再调动风格鲜明的博主连接各类细小的供需。平台内没有最便宜的 iPhone、茅台和戴森吹风机，但有独特的手机壳、专门为梨形身材人士设计的服装。
可放弃低价、放弃标品的代价是速度。在一个不存在对比的世界里，小红书电商当然可以按自己的步速前进。但现实却是它前面有五个经营策略与自己显著不同、电商销售额已超过万亿元的平台，供投资人、服务商、商家参照。小红书不能一直慢下去。
打开小红书推荐页，信息流中的商品笔记不外显价格；应用里看不见官方制作的热销商品榜单；直播间内，也少有 “三、二、一，上链接！” 的叫卖声。今年双十一，小红书核心玩法不是刺激交易的抢券、满减、拼单，而是 “集章”——用户在特定直播间呆够 60 秒并关注主播，可以获得一枚电子图章。
种种含蓄显得小红书对电商业务并不急迫，但这只是表象。去年 8 月，这家公司整合电商和直播业务，组建一级部门 “交易部”，与 “社区部” 和负责广告的 “商业部” 平行，由公司 COO 柯南直接管理。几个月前，他们又在杭州新设办公地，要和业内前辈阿里、字节做邻居、抢人才。
据我们了解，小红书电商今年实现了千亿元量级的销售额。电商部门当前的工作重心是培养站内用户的购物习惯、提高商家的成长速度。
小红书的电商业务始于 2014 年上线的“福利社”——平台从海外买来好产品，附上易懂的介绍，任消费者选购。可没几年，进口税收新政的大浪拍来，小红书电商逐渐从跨境自营转向搭平台、吸引国内商家入驻。不过为保证社区的健康发展，小红书一直将社区和电商用两个入口严格区隔开来。
融合是一点点推进的。2021 年，小红书首次将社区流量开放给电商业务，允许笔记内添加跳转站内店铺的链接。两年后，董洁、章小蕙带着 “娓娓道来、真诚分享” 的讲解风格冒了出来，又让小红书有信心加速投入，做出和社区调性相符的直播电商。
做好电商也能让广告业务突破上限。原先，小红书讲的故事是用户被站内笔记激发兴趣、再到其他电商平台消费，虽然算不清多少人真的沿这路径走了一遍，也能说服品牌投放，把广告发展为公司第一大创收业务。现在的新趋势是品牌要求广告效果可测、可控，掌握电商交易数据能更清晰论地证小红书广告的价值。
淘宝、京东之后，每一个销售额过万亿元的电商平台成长路径都是类似的：把流量汇聚在少数几个直播间或者商品上，压低价格、大量出货，由此引来更多商家、用户，迅速扩张。
可这模式与小红书 “流量平权” 的追求矛盾。
小红书宣称自己在意维持社区独特性、淡化 “头部” 概念、回避 “流量换低价” 的玩法。它找到一条新路——引入符合平台调性的差异品牌补充货盘，再调动风格鲜明的博主连接各类细小的供需。平台内没有最便宜的 iPhone、茅台和戴森吹风机，但有独特的手机壳、专门为梨形身材人士设计的服装。
可放弃低价、放弃标品的代价是速度。在一个不存在对比的世界里，小红书电商当然可以按自己的步速前进。但现实却是它前面有五个经营策略与自己显著不同、电商销售额已超过万亿元的平台，供投资人、服务商、商家参照。小红书不能一直慢下去。
小红书的电商选择题：调性和规模，只能留一个
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【极越危机全复盘：哭泣的 CEO、摇摆的百度与被欠款的吉利】
“公司最艰难的时候，没人承担，两个股东（百度和吉利）都没站出来。” 12 月 12 日下午两点半，极越 CEO 夏一平已经被数百名员工围在上海嘉定的极越总部会议室附近四个小时。
他反复强调自己是来解决问题的，绝对不会跑路。
极越员工陆续来到办公室，一部分人想搬走公司的固定资产抵扣拖欠的工资，另一些人来拿自己的物品，以防被情绪激动的前同事顺走。当时办公室的微波炉已被人搬走，有人在群里提醒 “那是保洁公司的物品。” 还有人想搬走冰箱，但被物业拦住， 要求出具购买证明。
晚上七点半，有员工发朋友圈称，“微波炉还在，兄弟们”。
直到晚上十点多，现场所有人都在等百度的人出现——百度确实有人来了，但不是管理层，而是买了极越的普通员工，他们也想来维权，但被拦在大门外。门内是担心第二天人去楼空的供应商们，“这个点，饿坏了”。
昨日夜里，极越员工内部传言夏一平已经跑路，多数人没料到夏一平今天会来公司。今天上午十点零八分，夏一平现身，他很快就被围住，数位员工当场报警，要求限制夏一平行动，一些愤怒的员工让他交出护照。随后警察到场了。
夏一平面对众人，淡定走上前，他甚至主动拥抱了一位激动的员工，“我知道你，你太辛苦了。” 他说。
第一波对峙过后，大楼内恢复平静，但已经没有员工在正常工作——除了守在夏一平会议室门口不让人进去的保安、和埋头收饮料瓶的保洁员。员工要么围在一起讨论这场变故多么难以置信地降临、接下去干嘛，要么低头刷手机、参与互联网上更多人的讨论。几个员工还拿出了自拍杆、举起手机现场直播，“公司都没了，起码借热度把自己的号养起来”“这可能是这段时间唯一的收入了”。
在网上传播的视频中，夏一平身后的墙上标语非常显眼——“中国智能汽车史上必将拥有每个极越人的名字”。一位员工说，“应该加上两个字，中国智能汽车维权史上必将拥有每个极越人的名字。”
一位给极越供应 IT 设备的服务商表示，自己昨天下午还在对接项目，聊着聊着突然被对面告知，暂时不推进了。
下午两点，夏一平和多名员工代表开会，他坐在会议室中央，员工们从三个方向围住他，很快挤满了屋子，更多人被拦在了门外。他面带微笑、几乎全程抖腿，有溜进来的供应商拍了他的样子分享到维权群里，并发表不满：“这该死的松弛感”。正式发言开始之前，所有人的直播和录像被叫停。但依然有各种开会的视频在网上传开。
夏一平神态依然轻松，带着微笑说自己是来解决问题的，“不透明是因为事情发生太突然，就在过去几周，之前几个月包括融资在内的流程都很顺利”。
他否认关于公司贪腐导致股东撤资的传闻，称极越的治理非常严谨、管理流程规范，每个月都有审计，而且 “全面审计已经完成，没有任何问题”。
他说自己有多重身份，既是极越投资人也是 CEO，但对大的决策没有权限。
因为 “控股股东是百度，董事会 80% 的投票权都在百度”。他还强调自己一直在努力，已经掏腰包出来垫资，并说自己的社保也没缴，讲到这里时现场起了一点嘘声。
截至目前，吉利和百度均未公开回应极越相关事宜。
有员工要求百度资深副总裁、代理 CFO 何俊杰到场，“既然夏总说自己不是第一责任人，那就让真正的决策者来。”
夏一平掏出自己的手机给他，“你看看我打了多少电话不接”。后来有员工提议，应该让政府出面帮极越跟大股东们沟通，夏一平笑了，拍手说 “对”。
他现在面对的首要问题已经是给员工补缴社保，安抚员工，而不是极越如何活下去、继续卖车。他在沟通会上说距离 800 多名北京员工 11 月社保缴纳期限只剩不到 24 小时，请员工们理解，要先交北京的。
晚上 11 点左右，夏一平在公司内部群中说，交社保的钱到账了，正在交。据了解，这笔钱由百度和吉利共同出资，已经转账完毕。
前一天下午四点，夏一平召开了极越全员会，他在视频中说极越遇到困难，要削减合并重复的部门，提升效率，砍掉短期内无法赚钱的项目。
据界面新闻报道，极越未来仅会保留极少数员工维持公司运转，除门店销售和部分职能部门员工外，极越告知近 5000 名员工，他们可选择自愿离职拿 N+1 补偿或 “自费上班”，极越无法保证按时发工资交社保。
所有人都觉得事发突然：极越的员工 12 月 11 日之前仍在照常推进工作；极越的多位供应商称他们已经提前准备了下个月的零件库存；极越的门店销售在 12 月 11 日晚间仍在直播卖车。他们在直播时被告知极越已出现经营危机，一些销售开始哭泣，劝用户不要买车；有员工放弃了上家公司的年终奖，本周一刚入职；极越人事部的实习生最早被清退，周二时就被要求当天走完离职流程。
风暴就这样到来了。
“公司最艰难的时候，没人承担，两个股东（百度和吉利）都没站出来。” 12 月 12 日下午两点半，极越 CEO 夏一平已经被数百名员工围在上海嘉定的极越总部会议室附近四个小时。
他反复强调自己是来解决问题的，绝对不会跑路。
极越员工陆续来到办公室，一部分人想搬走公司的固定资产抵扣拖欠的工资，另一些人来拿自己的物品，以防被情绪激动的前同事顺走。当时办公室的微波炉已被人搬走，有人在群里提醒 “那是保洁公司的物品。” 还有人想搬走冰箱，但被物业拦住， 要求出具购买证明。
晚上七点半，有员工发朋友圈称，“微波炉还在，兄弟们”。
直到晚上十点多，现场所有人都在等百度的人出现——百度确实有人来了，但不是管理层，而是买了极越的普通员工，他们也想来维权，但被拦在大门外。门内是担心第二天人去楼空的供应商们，“这个点，饿坏了”。
昨日夜里，极越员工内部传言夏一平已经跑路，多数人没料到夏一平今天会来公司。今天上午十点零八分，夏一平现身，他很快就被围住，数位员工当场报警，要求限制夏一平行动，一些愤怒的员工让他交出护照。随后警察到场了。
夏一平面对众人，淡定走上前，他甚至主动拥抱了一位激动的员工，“我知道你，你太辛苦了。” 他说。
第一波对峙过后，大楼内恢复平静，但已经没有员工在正常工作——除了守在夏一平会议室门口不让人进去的保安、和埋头收饮料瓶的保洁员。员工要么围在一起讨论这场变故多么难以置信地降临、接下去干嘛，要么低头刷手机、参与互联网上更多人的讨论。几个员工还拿出了自拍杆、举起手机现场直播，“公司都没了，起码借热度把自己的号养起来”“这可能是这段时间唯一的收入了”。
在网上传播的视频中，夏一平身后的墙上标语非常显眼——“中国智能汽车史上必将拥有每个极越人的名字”。一位员工说，“应该加上两个字，中国智能汽车维权史上必将拥有每个极越人的名字。”
一位给极越供应 IT 设备的服务商表示，自己昨天下午还在对接项目，聊着聊着突然被对面告知，暂时不推进了。
下午两点，夏一平和多名员工代表开会，他坐在会议室中央，员工们从三个方向围住他，很快挤满了屋子，更多人被拦在了门外。他面带微笑、几乎全程抖腿，有溜进来的供应商拍了他的样子分享到维权群里，并发表不满：“这该死的松弛感”。正式发言开始之前，所有人的直播和录像被叫停。但依然有各种开会的视频在网上传开。
夏一平神态依然轻松，带着微笑说自己是来解决问题的，“不透明是因为事情发生太突然，就在过去几周，之前几个月包括融资在内的流程都很顺利”。
他否认关于公司贪腐导致股东撤资的传闻，称极越的治理非常严谨、管理流程规范，每个月都有审计，而且 “全面审计已经完成，没有任何问题”。
他说自己有多重身份，既是极越投资人也是 CEO，但对大的决策没有权限。
因为 “控股股东是百度，董事会 80% 的投票权都在百度”。他还强调自己一直在努力，已经掏腰包出来垫资，并说自己的社保也没缴，讲到这里时现场起了一点嘘声。
截至目前，吉利和百度均未公开回应极越相关事宜。
有员工要求百度资深副总裁、代理 CFO 何俊杰到场，“既然夏总说自己不是第一责任人，那就让真正的决策者来。”
夏一平掏出自己的手机给他，“你看看我打了多少电话不接”。后来有员工提议，应该让政府出面帮极越跟大股东们沟通，夏一平笑了，拍手说 “对”。
他现在面对的首要问题已经是给员工补缴社保，安抚员工，而不是极越如何活下去、继续卖车。他在沟通会上说距离 800 多名北京员工 11 月社保缴纳期限只剩不到 24 小时，请员工们理解，要先交北京的。
晚上 11 点左右，夏一平在公司内部群中说，交社保的钱到账了，正在交。据了解，这笔钱由百度和吉利共同出资，已经转账完毕。
前一天下午四点，夏一平召开了极越全员会，他在视频中说极越遇到困难，要削减合并重复的部门，提升效率，砍掉短期内无法赚钱的项目。
据界面新闻报道，极越未来仅会保留极少数员工维持公司运转，除门店销售和部分职能部门员工外，极越告知近 5000 名员工，他们可选择自愿离职拿 N+1 补偿或 “自费上班”，极越无法保证按时发工资交社保。
所有人都觉得事发突然：极越的员工 12 月 11 日之前仍在照常推进工作；极越的多位供应商称他们已经提前准备了下个月的零件库存；极越的门店销售在 12 月 11 日晚间仍在直播卖车。他们在直播时被告知极越已出现经营危机，一些销售开始哭泣，劝用户不要买车；有员工放弃了上家公司的年终奖，本周一刚入职；极越人事部的实习生最早被清退，周二时就被要求当天走完离职流程。
风暴就这样到来了。
极越危机全复盘：哭泣的 CEO、摇摆的百度与被欠款的吉利
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【AI 月报：马斯克加速 GPU 竞赛；大模型真撞墙了？ 风口转到 Agent】11 月，ChatGPT 迎来两周年，却是 OpenAI 官方相对沉寂的一个月。
这只是暂时的。12 月 4 日，OpenAI 宣布开启为期 12 天的发布活动，每个工作日发布一款产品或一项进展，当前已经发布了完整版的 o1 模型，每月 200 美元的会员 ChatGPT Pro，用强化学习的方式微调模型的方法，视频生成模型 Sora，以及调动 ChatGPT 更好写作和编程的功能 Canvas。
OpenAI 的密集发布是为了追求更快的增长，也间接回应了过去一个月达到高峰的质疑。
更多数据、更多算力，训练更大规模的模型，就能显著提升能力。过去两年，大模型行业沿着这条经验总结前行：买 GPU 建更大的数据中心，不惜官司缠身也要采集更多数据，想办法扩大模型体量。
到了 11 月，越来越多的人说，成就 OpenAI 的这条路似乎撞到了墙：
- 硅谷风投 a16z 创始合伙人、投资了 OpenAI 等多家大模型公司的马克·安德森（Marc Andreessen）说：“我们以相同的速度增加（GPU），根本没有智能提升。”
- OpenAI 联合创始人、前首席科学家伊尔亚·苏茨克维 (Ilya Sutskever) 说：“2010 年代是扩大规模的时代，现在我们再次回到了需要奇迹和新发现的时代。”
多家媒体报道，Google、OpenAI、Anthropic 等公司，开发下一代模型时，都没能像前些年那样让模型能力大幅提升。
这些公司的高管否认了 “撞墙” 的说法，也有证据表明他们仍在想办法突破，毕竟建设更大规模的算力中心的势头并没有放缓，甚至还在加速。
他们同步在大模型应用上倾注更多的资源。从 OpenAI、Anthropic 到 Google、微软，再到风投机构，都把 Agent——让大模型理解人类指令，调度数据库和工具完成复杂任务的系统——当作下一个赛点。
同时，过去两年整个行业不留余力推广大模型应用的影响也开始显现。比如大模型领域最成熟的 AI 编程场景，开发者工具供应商 GitClear 分析了 2020 年以来其客户提交的 10 亿行代码数据，发现大模型编程应用普及期间，开发者复制粘贴整行代码的频率在提升。他们认为，这意味着开发者更频繁地添加 AI 生成的代码。
结果是，开发者提交代码两周内，恢复、删除或更新代码的比例增加了 39%。毕竟 AI 还是有幻觉。
这也成了新创业者的机会。专注 AI 编程工具开发的 Cursor 在 11 月拿到新一轮融资，估值达到 25 亿美元。他们在产品中引入自动审查、修复代码 bug 的功能，在微软、Google 等公司的合围中找到了发展路径。
中国公司很难在算力投资上与美国的大公司比较，但也在用力所能及的方法参与竞争。阿里巴巴、字节跳动、美团等公司正在硅谷积极招聘人才组建团队。11 月，阿里还在海外推出对话式 AI 搜索引擎 Accio。
以上只是 11 月大模型行业发生的部分变化。接下来，我们计划每个月发布一篇综述报道，力求完整地为大家介绍全球 AI 新风向。
除了技术、应用、投资、人才等领域的动向，我们还会重点关注整个行业如何应对变化，以及这些变化如何影响世界。
以下是我们第 1 期 AI 月报，记录 2024 年 11 月 AI 的进展。欢迎大家在留言区补充我们没有提到的重要进展。
这只是暂时的。12 月 4 日，OpenAI 宣布开启为期 12 天的发布活动，每个工作日发布一款产品或一项进展，当前已经发布了完整版的 o1 模型，每月 200 美元的会员 ChatGPT Pro，用强化学习的方式微调模型的方法，视频生成模型 Sora，以及调动 ChatGPT 更好写作和编程的功能 Canvas。
OpenAI 的密集发布是为了追求更快的增长，也间接回应了过去一个月达到高峰的质疑。
更多数据、更多算力，训练更大规模的模型，就能显著提升能力。过去两年，大模型行业沿着这条经验总结前行：买 GPU 建更大的数据中心，不惜官司缠身也要采集更多数据，想办法扩大模型体量。
到了 11 月，越来越多的人说，成就 OpenAI 的这条路似乎撞到了墙：
- 硅谷风投 a16z 创始合伙人、投资了 OpenAI 等多家大模型公司的马克·安德森（Marc Andreessen）说：“我们以相同的速度增加（GPU），根本没有智能提升。”
- OpenAI 联合创始人、前首席科学家伊尔亚·苏茨克维 (Ilya Sutskever) 说：“2010 年代是扩大规模的时代，现在我们再次回到了需要奇迹和新发现的时代。”
多家媒体报道，Google、OpenAI、Anthropic 等公司，开发下一代模型时，都没能像前些年那样让模型能力大幅提升。
这些公司的高管否认了 “撞墙” 的说法，也有证据表明他们仍在想办法突破，毕竟建设更大规模的算力中心的势头并没有放缓，甚至还在加速。
他们同步在大模型应用上倾注更多的资源。从 OpenAI、Anthropic 到 Google、微软，再到风投机构，都把 Agent——让大模型理解人类指令，调度数据库和工具完成复杂任务的系统——当作下一个赛点。
同时，过去两年整个行业不留余力推广大模型应用的影响也开始显现。比如大模型领域最成熟的 AI 编程场景，开发者工具供应商 GitClear 分析了 2020 年以来其客户提交的 10 亿行代码数据，发现大模型编程应用普及期间，开发者复制粘贴整行代码的频率在提升。他们认为，这意味着开发者更频繁地添加 AI 生成的代码。
结果是，开发者提交代码两周内，恢复、删除或更新代码的比例增加了 39%。毕竟 AI 还是有幻觉。
这也成了新创业者的机会。专注 AI 编程工具开发的 Cursor 在 11 月拿到新一轮融资，估值达到 25 亿美元。他们在产品中引入自动审查、修复代码 bug 的功能，在微软、Google 等公司的合围中找到了发展路径。
中国公司很难在算力投资上与美国的大公司比较，但也在用力所能及的方法参与竞争。阿里巴巴、字节跳动、美团等公司正在硅谷积极招聘人才组建团队。11 月，阿里还在海外推出对话式 AI 搜索引擎 Accio。
以上只是 11 月大模型行业发生的部分变化。接下来，我们计划每个月发布一篇综述报道，力求完整地为大家介绍全球 AI 新风向。
除了技术、应用、投资、人才等领域的动向，我们还会重点关注整个行业如何应对变化，以及这些变化如何影响世界。
以下是我们第 1 期 AI 月报，记录 2024 年 11 月 AI 的进展。欢迎大家在留言区补充我们没有提到的重要进展。
AI 月报：马斯克加速 GPU 竞赛；大模型真撞墙了？ 风口转到 Agent
3 00
【奔驰押注纯视觉智驾，BBA 里的激进派】今年 11 月，奔驰在国内展示了 “无图”L2++ 全场景高阶智能驾驶系统，采用英伟达 Orin 芯片平台，基于纯视觉方案，不依赖高精地图。
梅赛德斯-奔驰集团股份公司董事会主席、首席执行官康林松（Ola Källenius）说：“这是我们的新标准，每一款梅赛德斯-奔驰新车型都将配备这一切。”
这是宝马和奥迪暂时回避的智驾路线。前者觉得 V2X 技术（车路协同）是实现高阶自动驾驶的关键技术之一，会在明年 1 月起生产的 5 系上搭配相关模块。而奥迪则会给全新一汽奥迪 Q6L e-tron 上配备华为 ADS 方案，通过双激光雷达与视觉融合感知，实现无图 L2++ 智驾。
两个多月前，我们在上海测试了奔驰这套纯视觉智驾，测试车的智驾版本具备零速启动、红绿灯识别和起步、绕行/避让博弈等功能。奔驰计划在明年推出的全新纯电 CLA 车型上，搭载这套 L2++ 高阶智驾系统。根据最新报道，奔驰考虑在至少四款车型上使用 Momenta 的方案。
奔驰高阶智驾明年量产，纯视觉 +“端到端”
目前，奔驰智驾是 L2、L3、L4 多线开发：
- L2+ 导航辅助驾驶系统，搭载于国产长轴距 E 级、GLC SUV 等车型上，覆盖高速与城市快速；
- L2++“无图” 全场景高阶智能驾驶，能扩展到车位到车位智驾，明年量产；
- L3 级有条件自动驾驶系统，搭载于海外的 EQS 等车型上。国内拿到了 L3 测试牌照，仍在测试；
- L4 级自动驾驶测试，获批在北京指定道路开展测试。
在目前竞争最激烈的 L2++ 领域，奔驰软件技术架构是车端大模型 + 规则安全冗余。具备数据驱动的深度学习规划能力，也同步采用规则算法为安全兜底。传感器方面，则是默认纯视觉，将激光雷达作为可选项。
在明年国产的全新纯电 CLA 上，奔驰曾展示了布置在车顶的一颗激光雷达。梅赛德斯-奔驰（中国）投资有限公司执行副总裁、中国自动驾驶及车联网研发负责人王忻说，传感器不是越多越好，目前奔驰的智能驾驶产品设计平台遵循数据驱动，所有平台的产品会根据实车测试的结果，综合考虑是否有进一步优化硬件的空间。
据我们了解，奔驰很可能会根据自动驾驶等级去划分感知硬件的数量。比如，奔驰 L3 级 DRIVE PILOT 驾驶领航系统，在量产车上就配备了一颗激光雷达。再比如，奔驰 L4 级的测试车，就搭载了数颗激光雷达。
从 L2 跨到 L3 和 L4，事故责任的主体开始从驾驶员，向技术提供方或车企转移。奔驰曾在 L3 级功能中，提出过，“DRIVE PILOT 自动驾驶系统启动时发生交通事故，由奔驰负责”。从安全冗余的角度来说，奔驰既然要提供 L3 以上，就一定会在量产车型上搭载激光雷达。
王忻说他今年 10 月驾车带康林松在上海城区体验了奔驰无图 L2++ 智驾，全程 21 公里 0 接管。我们在体验 L2++ 智驾时，遇到了雨天、暗光等环境相对恶劣工况，但体验时长较短、试驾路线固定、测试车型单一，无法判断这套纯视觉智驾系统的能力边界，是否已经接近或高于激光雷达方案。
前段时间，我们还在长轴距 E 级上体验了 L2+ 系统。它能做到自动变道、自动远离、自动超越慢车等，类似于新势力 “高速 NOA”。王忻告诉我们，在已经交付的 L2+ 车型上，明年将通过 OTA 升级自动上下匝道功能。“而且，这套系统也是 ‘无图’ 的，不依赖高精地图。”
在我们测试过的众多品牌里，奔驰的智驾策略偏激进。比如，奔驰的策略跟众多新势力车型保持一致，允许车辆自主完成变道，不需要驾驶员确认。老对手宝马则增加了 “带视线确认的自动变道功能”，即驾驶员需要看一眼车外后视镜，系统才执行变道。
我们注意到，奔驰的导航辅助驾驶注重人机交互界面。在高通 8295 芯片基础上，奔驰利用 Unity 3D 游戏引擎，将周边环境进行了实时渲染。在功能开启后，中控屏和主驾屏都会有绿松石颜色的图标，给予驾驶员充分地提醒。
中国研发团队开始主导更多全球项目
去年，康林松曾说：“我们在中国开发的任何功能和技术，都不仅仅与中国相关。将中国创新引入德国、美国等更多市场，是现在的趋势。” 据我们了解，上述长轴距 E 级搭载的 L2+ 智驾系统会逐步搭载到海外市场。
“随着中国研发实力的提升，中国研发团队越来越地引领全球项目。” 王忻举例说，“全新后排娱乐系统，由中国团队主导，而且会推广到海外市场。未来，MB.OS 架构还会融入更多中国研发团队的成果和灵感。”
王忻最早在德尔福担任车载信息娱乐系统工程师，后来出任安波福工程总监。2021 年他加入戴姆勒集团，负责车联网及自动驾驶研发等业务。
康林松今年常提 “中国速度”。王忻也说奔驰设计产品遵循三个理念：安全第一，奔驰标准，中国速度。过去五年，梅赛德斯-奔驰在华研发投入总计达 105 亿人民币，本土研发团队已增至 2000 人。
其北京研发中心聚焦车辆工程领域，上海研发中心则聚焦智能互联、自动驾驶及软件等前沿领域。具备高速/快速路领航的 L2+ 导航辅助驾驶系统，正是由中国研发团队主导，从项目启动到正式落地，用时 12 个月。
作为对比，宝马在华有四个研发中心，分别位于北京、上海、沈阳和南京，研发团队超 3000 人。奥迪中国研发中心位于北京，但并未公布具体研发人员数量。从官网信息看，奥迪中国员工有超 600 人。
在给中国研发团队搭建一个更扁平化的组织架构的同时，奔驰也加深了于中国本土企业的合作。“中国有很多优秀的合作伙伴，和他们联合，进一步提升了我们的研发和迭代速度。” 王忻说。
比如，在 AI 方面，奔驰与字节跳动展开大语言模型领域合作；在多模态视觉语言大模型方面，奔驰与清华大学进行合作；在车机软件生态和自动驾驶云服务方面，奔驰与腾讯进行合作。另外，奔驰还投资了自动驾驶技术公司 Momenta，后者欧洲办公室设立于奔驰总部所在地斯图加特。
接下来，奔驰会加速智能化的上车速度。“针对未来的产品，包括燃油车型，奔驰已经有计划将逐步搭载高阶智驾系统。” 王忻说。底层硬件、软件层、驱动层、中间层以及应用层进行分层解耦，更利于全球各个市场基于 MB.OS 架构进行独立研发和本土化处理。对用户最直观的感受就是，针对本土化需求的 OTA 升级会进一步加速。（文丨王笑渔 编辑丨龚方毅）
梅赛德斯-奔驰集团股份公司董事会主席、首席执行官康林松（Ola Källenius）说：“这是我们的新标准，每一款梅赛德斯-奔驰新车型都将配备这一切。”
这是宝马和奥迪暂时回避的智驾路线。前者觉得 V2X 技术（车路协同）是实现高阶自动驾驶的关键技术之一，会在明年 1 月起生产的 5 系上搭配相关模块。而奥迪则会给全新一汽奥迪 Q6L e-tron 上配备华为 ADS 方案，通过双激光雷达与视觉融合感知，实现无图 L2++ 智驾。
两个多月前，我们在上海测试了奔驰这套纯视觉智驾，测试车的智驾版本具备零速启动、红绿灯识别和起步、绕行/避让博弈等功能。奔驰计划在明年推出的全新纯电 CLA 车型上，搭载这套 L2++ 高阶智驾系统。根据最新报道，奔驰考虑在至少四款车型上使用 Momenta 的方案。
奔驰高阶智驾明年量产，纯视觉 +“端到端”
目前，奔驰智驾是 L2、L3、L4 多线开发：
- L2+ 导航辅助驾驶系统，搭载于国产长轴距 E 级、GLC SUV 等车型上，覆盖高速与城市快速；
- L2++“无图” 全场景高阶智能驾驶，能扩展到车位到车位智驾，明年量产；
- L3 级有条件自动驾驶系统，搭载于海外的 EQS 等车型上。国内拿到了 L3 测试牌照，仍在测试；
- L4 级自动驾驶测试，获批在北京指定道路开展测试。
在目前竞争最激烈的 L2++ 领域，奔驰软件技术架构是车端大模型 + 规则安全冗余。具备数据驱动的深度学习规划能力，也同步采用规则算法为安全兜底。传感器方面，则是默认纯视觉，将激光雷达作为可选项。
在明年国产的全新纯电 CLA 上，奔驰曾展示了布置在车顶的一颗激光雷达。梅赛德斯-奔驰（中国）投资有限公司执行副总裁、中国自动驾驶及车联网研发负责人王忻说，传感器不是越多越好，目前奔驰的智能驾驶产品设计平台遵循数据驱动，所有平台的产品会根据实车测试的结果，综合考虑是否有进一步优化硬件的空间。
据我们了解，奔驰很可能会根据自动驾驶等级去划分感知硬件的数量。比如，奔驰 L3 级 DRIVE PILOT 驾驶领航系统，在量产车上就配备了一颗激光雷达。再比如，奔驰 L4 级的测试车，就搭载了数颗激光雷达。
从 L2 跨到 L3 和 L4，事故责任的主体开始从驾驶员，向技术提供方或车企转移。奔驰曾在 L3 级功能中，提出过，“DRIVE PILOT 自动驾驶系统启动时发生交通事故，由奔驰负责”。从安全冗余的角度来说，奔驰既然要提供 L3 以上，就一定会在量产车型上搭载激光雷达。
王忻说他今年 10 月驾车带康林松在上海城区体验了奔驰无图 L2++ 智驾，全程 21 公里 0 接管。我们在体验 L2++ 智驾时，遇到了雨天、暗光等环境相对恶劣工况，但体验时长较短、试驾路线固定、测试车型单一，无法判断这套纯视觉智驾系统的能力边界，是否已经接近或高于激光雷达方案。
前段时间，我们还在长轴距 E 级上体验了 L2+ 系统。它能做到自动变道、自动远离、自动超越慢车等，类似于新势力 “高速 NOA”。王忻告诉我们，在已经交付的 L2+ 车型上，明年将通过 OTA 升级自动上下匝道功能。“而且，这套系统也是 ‘无图’ 的，不依赖高精地图。”
在我们测试过的众多品牌里，奔驰的智驾策略偏激进。比如，奔驰的策略跟众多新势力车型保持一致，允许车辆自主完成变道，不需要驾驶员确认。老对手宝马则增加了 “带视线确认的自动变道功能”，即驾驶员需要看一眼车外后视镜，系统才执行变道。
我们注意到，奔驰的导航辅助驾驶注重人机交互界面。在高通 8295 芯片基础上，奔驰利用 Unity 3D 游戏引擎，将周边环境进行了实时渲染。在功能开启后，中控屏和主驾屏都会有绿松石颜色的图标，给予驾驶员充分地提醒。
中国研发团队开始主导更多全球项目
去年，康林松曾说：“我们在中国开发的任何功能和技术，都不仅仅与中国相关。将中国创新引入德国、美国等更多市场，是现在的趋势。” 据我们了解，上述长轴距 E 级搭载的 L2+ 智驾系统会逐步搭载到海外市场。
“随着中国研发实力的提升，中国研发团队越来越地引领全球项目。” 王忻举例说，“全新后排娱乐系统，由中国团队主导，而且会推广到海外市场。未来，MB.OS 架构还会融入更多中国研发团队的成果和灵感。”
王忻最早在德尔福担任车载信息娱乐系统工程师，后来出任安波福工程总监。2021 年他加入戴姆勒集团，负责车联网及自动驾驶研发等业务。
康林松今年常提 “中国速度”。王忻也说奔驰设计产品遵循三个理念：安全第一，奔驰标准，中国速度。过去五年，梅赛德斯-奔驰在华研发投入总计达 105 亿人民币，本土研发团队已增至 2000 人。
其北京研发中心聚焦车辆工程领域，上海研发中心则聚焦智能互联、自动驾驶及软件等前沿领域。具备高速/快速路领航的 L2+ 导航辅助驾驶系统，正是由中国研发团队主导，从项目启动到正式落地，用时 12 个月。
作为对比，宝马在华有四个研发中心，分别位于北京、上海、沈阳和南京，研发团队超 3000 人。奥迪中国研发中心位于北京，但并未公布具体研发人员数量。从官网信息看，奥迪中国员工有超 600 人。
在给中国研发团队搭建一个更扁平化的组织架构的同时，奔驰也加深了于中国本土企业的合作。“中国有很多优秀的合作伙伴，和他们联合，进一步提升了我们的研发和迭代速度。” 王忻说。
比如，在 AI 方面，奔驰与字节跳动展开大语言模型领域合作；在多模态视觉语言大模型方面，奔驰与清华大学进行合作；在车机软件生态和自动驾驶云服务方面，奔驰与腾讯进行合作。另外，奔驰还投资了自动驾驶技术公司 Momenta，后者欧洲办公室设立于奔驰总部所在地斯图加特。
接下来，奔驰会加速智能化的上车速度。“针对未来的产品，包括燃油车型，奔驰已经有计划将逐步搭载高阶智驾系统。” 王忻说。底层硬件、软件层、驱动层、中间层以及应用层进行分层解耦，更利于全球各个市场基于 MB.OS 架构进行独立研发和本土化处理。对用户最直观的感受就是，针对本土化需求的 OTA 升级会进一步加速。（文丨王笑渔 编辑丨龚方毅）
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【对话熊猫外卖创始人：美团饿了么的经验在海外有一半无法复制丨小猎犬号】对许多从未踏足过中国的美国人来说，最具代表性的中餐不是火锅、不是烤鸭，而是 “橙鸡”（Orange Chicken）—— 糖醋里脊的改良版，比国内口味更酸、微辣；而海外华人在美国社交平台 Reddit 上给这道菜的评价是 “假中餐”。
美国最大的中餐连锁品牌熊猫快餐（Panda Express）一度有超过三成的销售额来自这道菜，因为它更接近美国人的口味。熊猫快餐已经成立了 40 多年，在全球拥有超过 2500 家门店。
但海外华人也希望吃到正宗的中餐外卖，很长一段时间里，主流外卖平台上几乎没有正宗中餐厅，界面也很简陋，只有英文，没有菜品照片。
2014 年，20 岁的刘科路在英国留学时就看到了细分需求背后的机会，全球有超过 6000 万海外华人，还有不少对中餐感兴趣的外国人，但这些需求背后是极其分散的市场，海外华人分散聚居在全球十几个国家，海外配送成本高，餐馆供给不充分，多年来头部中餐品牌只在中国竞争，2012 年就出海的海底捞几乎是唯一的例外。
刘科路在 2017 年创立熊猫外卖（Hungry Panda，和做快餐的 Panda Express、东南亚流行的外卖平台 Food Panda 不是一回事），7 年覆盖了英国、法国、澳大利亚、美国、加拿大等全球 10 个国家的 80 多座城市，在英国、澳大利亚、新西兰等 8 个国家的华人外卖市场占有率超过 95%，全球每天有 10 万华人会点开熊猫外卖。
在澳新市场，熊猫外卖先后并购了澳大利亚本土中餐外卖平台 EASI 和新西兰最大的华人生活服务交易平台掌上新西兰，以快速拓展市场；熊猫外卖在 2020 年疫情时进入美国市场，4 年拿下了美国华人外卖市场 60% 的份额，第二名饭团外卖目前占比 4 成。
即使熊猫外卖已经是全球领先的华人外卖平台，其一年交易额仅 10 亿美元，差不多是美团外卖 2023 年交易额的千分之七。受限于中餐供给有限、华人用户分散，熊猫外卖此前全球合作商户在 10 万家左右，只有美团外卖的百分之一。
越来越多的头部中餐品牌正在往外走。2024 年 2 月，收获米其林星最多的中餐品牌新荣记在日本东京开业；6 月，海底捞 CEO 杨利娟卸任，亲自带领海外业务特海国际。更多优质的中餐供给意味着，专注中餐的外卖平台也有更大拓展空间。
熊猫外卖的愿景是 “带领中餐走向世界”，刘科路给公司定下了 “三步走” 战略：第一步先是整合海外华人外卖市场，将它做透；第二步，优化海外中餐的供应链；最后，熊猫外卖可以帮助中餐品牌把它们带到海外本地人市场，在海外普及中餐饮食文化。
很多同类的华人外卖平台都希望从第一步直接跳到第三步，刘科路说，公司依然处于第一步，生存最重要。一旦生存出现问题，就失去了实现梦想的机会。
以下是《晚点》与熊猫外卖创始人刘科路的对话：
美国最大的中餐连锁品牌熊猫快餐（Panda Express）一度有超过三成的销售额来自这道菜，因为它更接近美国人的口味。熊猫快餐已经成立了 40 多年，在全球拥有超过 2500 家门店。
但海外华人也希望吃到正宗的中餐外卖，很长一段时间里，主流外卖平台上几乎没有正宗中餐厅，界面也很简陋，只有英文，没有菜品照片。
2014 年，20 岁的刘科路在英国留学时就看到了细分需求背后的机会，全球有超过 6000 万海外华人，还有不少对中餐感兴趣的外国人，但这些需求背后是极其分散的市场，海外华人分散聚居在全球十几个国家，海外配送成本高，餐馆供给不充分，多年来头部中餐品牌只在中国竞争，2012 年就出海的海底捞几乎是唯一的例外。
刘科路在 2017 年创立熊猫外卖（Hungry Panda，和做快餐的 Panda Express、东南亚流行的外卖平台 Food Panda 不是一回事），7 年覆盖了英国、法国、澳大利亚、美国、加拿大等全球 10 个国家的 80 多座城市，在英国、澳大利亚、新西兰等 8 个国家的华人外卖市场占有率超过 95%，全球每天有 10 万华人会点开熊猫外卖。
在澳新市场，熊猫外卖先后并购了澳大利亚本土中餐外卖平台 EASI 和新西兰最大的华人生活服务交易平台掌上新西兰，以快速拓展市场；熊猫外卖在 2020 年疫情时进入美国市场，4 年拿下了美国华人外卖市场 60% 的份额，第二名饭团外卖目前占比 4 成。
即使熊猫外卖已经是全球领先的华人外卖平台，其一年交易额仅 10 亿美元，差不多是美团外卖 2023 年交易额的千分之七。受限于中餐供给有限、华人用户分散，熊猫外卖此前全球合作商户在 10 万家左右，只有美团外卖的百分之一。
越来越多的头部中餐品牌正在往外走。2024 年 2 月，收获米其林星最多的中餐品牌新荣记在日本东京开业；6 月，海底捞 CEO 杨利娟卸任，亲自带领海外业务特海国际。更多优质的中餐供给意味着，专注中餐的外卖平台也有更大拓展空间。
熊猫外卖的愿景是 “带领中餐走向世界”，刘科路给公司定下了 “三步走” 战略：第一步先是整合海外华人外卖市场，将它做透；第二步，优化海外中餐的供应链；最后，熊猫外卖可以帮助中餐品牌把它们带到海外本地人市场，在海外普及中餐饮食文化。
很多同类的华人外卖平台都希望从第一步直接跳到第三步，刘科路说，公司依然处于第一步，生存最重要。一旦生存出现问题，就失去了实现梦想的机会。
以下是《晚点》与熊猫外卖创始人刘科路的对话：
对话熊猫外卖创始人：美团饿了么的经验在海外有一半无法复制丨小猎犬号
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【起底 OpenAI 核心班底，600 多人和他们塑造的 AI 格局】迄今诞生的所有互联网产品，只有两个能在上线两年做到每周 2.5 亿人用，一个是抖音，一个是 ChatGPT。区别在于，ChatGPT 起步没有让人上瘾的舞蹈，也基本不买量推广。
到今年 11 月，ChatGPT 产品问世满两年，给 OpenAI 带来 37 亿美元收入，远远甩开 Google、Facebook 同一时期的水平，高过拼多多上市时的情况，1570 亿美元的公司估值也破了历史纪录。
数字不那么性感的一面是，OpenAI 一年 37 亿美元收入，靠的是近 90 亿美元支出——花 2.4 元，拿回 1 元，是 WeWork、商汤级别的经营效率。
OpenAI 希望用激进增长解决盈利问题。据 The Information，OpenAI 预计到 2026 年，用 400 亿美元的支出换来 260 亿美元的营收——相当于百度营收的近 1.4 倍；到 2029 年，用 1000 亿美元的支出实现盈利。
从白宫的罗斯福厅到台积电的会议室，山姆·阿尔特曼（Sam Altman）都在描绘需要无限投入才可能实现的宏伟目标。他计划用 1000 亿美元建一个数据中心，装 200 万 AI 芯片，耗电 5 吉瓦——相当于 400 多万美国家庭一年的用电量；要是他来管台积电，得投资 70000 亿美元，建 36 个晶圆厂生产 AI 芯片。这些数字如此疯狂，以至于台积电一位高管嘲笑他的方案是 “播客网红哥”（podcasting bro）水平：纸上谈兵、不切实际。
在 OpenAI 内部，激进增长已面临压力：前员工创办的 Anthropic 在亚马逊的强力支持下正在瓜分市场份额；越来越多开发者发现，不用最领先的大模型也能解决文本总结等问题；而模型能力的提升也可能遇到瓶颈 ......
不能因此就断言阿尔特曼是空想家，至少 ChatGPT 的头两年正是靠着他一贯非凡的野心闯出来的：在几个万亿美元超级巨头控制基础设施的消费互联网市场，一个半营利的研究型组织能在巨头的城墙上凿出裂缝。至于是什么让 OpenAI 在当时资本匮乏的状况下如此横空出世，其联合创始人、总裁格雷格·布洛克曼（Greg Brockman）曾解释说：“（人才）是 OpenAI 的秘密武器。”
然而随着公司从非营利转向营利，OpenAI 解决了资本问题却也触发了人的问题——组织动荡和人才流失过去两年几乎没停下过。失去秘密武器的 OpenAI 让自己处于一个动荡多变的细分市场，变化的关键因素正是——人。
ChatGPT 发布两周年，我们从人入手研究全球第一大 AI 创业公司的变化。这些人的流向不仅塑造了 OpenAI，也牵引着全球的 AI 行业。
我们曾希望将 ChatGPT 列为共同作者，但时隔两年三代模型更新，我们还是不断感受到大模型的局限。
GPT-4、GPT-4o、o1 模型的技术报告里附上的 “贡献者”（Contributions）名单是我们研究的起点。为了让分析更完整，我们还纳入了 GPT、GPT-2、GPT-3 三代论文的作者，以提供对比视角，总共 631 人。
我们以 “人名 +OpenAI” 为关键词，生成 LinkedIn 搜索链接，人工挨个找有效的 LinkedIn 主页——大模型无法帮我们完成这个繁琐的工作。用 Proxycurl 的 API，我们抓取了有 LinkedIn 主页贡献者的工作和教育经历，用 R 语言清洗数据，让大模型根据工作内容描述给职能分类，再人工校对。
没有 LinkedIn 主页的贡献者，我们再次用大模型搜寻，但信息不全或过时，最终用原始且可靠的方法：人工在搜索引擎上找出媒体报道和社交网络页面，补充约 10 人的数据。我们还用开源 Python 库 scholarly 增加了其中 214 人的 Google 学术数据，评估他们的学术影响力，最终建成 583 位贡献者的数据库。
到今年 11 月，ChatGPT 产品问世满两年，给 OpenAI 带来 37 亿美元收入，远远甩开 Google、Facebook 同一时期的水平，高过拼多多上市时的情况，1570 亿美元的公司估值也破了历史纪录。
数字不那么性感的一面是，OpenAI 一年 37 亿美元收入，靠的是近 90 亿美元支出——花 2.4 元，拿回 1 元，是 WeWork、商汤级别的经营效率。
OpenAI 希望用激进增长解决盈利问题。据 The Information，OpenAI 预计到 2026 年，用 400 亿美元的支出换来 260 亿美元的营收——相当于百度营收的近 1.4 倍；到 2029 年，用 1000 亿美元的支出实现盈利。
从白宫的罗斯福厅到台积电的会议室，山姆·阿尔特曼（Sam Altman）都在描绘需要无限投入才可能实现的宏伟目标。他计划用 1000 亿美元建一个数据中心，装 200 万 AI 芯片，耗电 5 吉瓦——相当于 400 多万美国家庭一年的用电量；要是他来管台积电，得投资 70000 亿美元，建 36 个晶圆厂生产 AI 芯片。这些数字如此疯狂，以至于台积电一位高管嘲笑他的方案是 “播客网红哥”（podcasting bro）水平：纸上谈兵、不切实际。
在 OpenAI 内部，激进增长已面临压力：前员工创办的 Anthropic 在亚马逊的强力支持下正在瓜分市场份额；越来越多开发者发现，不用最领先的大模型也能解决文本总结等问题；而模型能力的提升也可能遇到瓶颈 ......
不能因此就断言阿尔特曼是空想家，至少 ChatGPT 的头两年正是靠着他一贯非凡的野心闯出来的：在几个万亿美元超级巨头控制基础设施的消费互联网市场，一个半营利的研究型组织能在巨头的城墙上凿出裂缝。至于是什么让 OpenAI 在当时资本匮乏的状况下如此横空出世，其联合创始人、总裁格雷格·布洛克曼（Greg Brockman）曾解释说：“（人才）是 OpenAI 的秘密武器。”
然而随着公司从非营利转向营利，OpenAI 解决了资本问题却也触发了人的问题——组织动荡和人才流失过去两年几乎没停下过。失去秘密武器的 OpenAI 让自己处于一个动荡多变的细分市场，变化的关键因素正是——人。
ChatGPT 发布两周年，我们从人入手研究全球第一大 AI 创业公司的变化。这些人的流向不仅塑造了 OpenAI，也牵引着全球的 AI 行业。
我们曾希望将 ChatGPT 列为共同作者，但时隔两年三代模型更新，我们还是不断感受到大模型的局限。
GPT-4、GPT-4o、o1 模型的技术报告里附上的 “贡献者”（Contributions）名单是我们研究的起点。为了让分析更完整，我们还纳入了 GPT、GPT-2、GPT-3 三代论文的作者，以提供对比视角，总共 631 人。
我们以 “人名 +OpenAI” 为关键词，生成 LinkedIn 搜索链接，人工挨个找有效的 LinkedIn 主页——大模型无法帮我们完成这个繁琐的工作。用 Proxycurl 的 API，我们抓取了有 LinkedIn 主页贡献者的工作和教育经历，用 R 语言清洗数据，让大模型根据工作内容描述给职能分类，再人工校对。
没有 LinkedIn 主页的贡献者，我们再次用大模型搜寻，但信息不全或过时，最终用原始且可靠的方法：人工在搜索引擎上找出媒体报道和社交网络页面，补充约 10 人的数据。我们还用开源 Python 库 scholarly 增加了其中 214 人的 Google 学术数据，评估他们的学术影响力，最终建成 583 位贡献者的数据库。
起底 OpenAI 核心班底，600 多人和他们塑造的 AI 格局
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【车企大战，供应链来到极限时刻】为了拿到一家头部自主车企的订单，一家大型模具供应商的高管经历了十几轮比价，原本 30 分钟的竞价抻到近十个小时。
参与竞标的供应商能在屏幕里实时看到自己的报价排序，价格越低、排序越靠前、订单越多。一旦有人报出最低价，系统将再次延时，直到所有人再也降不动价了。
他说每一轮出价都 “小心翼翼敲一个数字”：第一轮舍掉正常利润、第二轮拿掉财务费用、第三轮去掉管理费用……最终报价比首轮低十多个百分点。这类竞价他一年要参加四次。
“这一整年就在谈降价的问题，大家都很痛苦。” 博世中国区总裁徐大全今年初对我们说。“去年，车企给供应商的降价压力比较大，2024 年的压力可能更大。”
实际上供应链压力一直都在，但因为中国平均车价加速下降，一些车企打破行业 “年降” 惯例，要求供应商每半年甚至每季度降价，降幅预期也从 3%、5% 一路涨到 15%、20%。随着近期比亚迪要求供应商明年供货价格降 10% 的邮件截图冲上热搜，供应商的情绪集中释放。
供应商人士说，一家车企通常对应数千个供应商，降价压力最大的是零部件价格最高的一批。接着是质量状态不稳定、态度不够配合的供应商，同意降价就继续合作，不同意就出局。
一位头部自主车企的前采购人员告诉我们，他们通常先确定整个采购部门降价目标，再分解到底盘、车身等零部件大类，最后筛出每个品类中销售额最大的几家优先谈价，因为同样是降价 10%，销售额越大的零部件对整体降本效果越明显。
在价格战和淘汰赛双重压力下，十多位与我们交流的供应商人士都说，只要车企还在打价格战，供应商就很难逃出低价螺旋。他们悲观地认为，只有当车市再降价也没有什么效果时，下游对上游的压力传导才可能停下来。
一次供应链的压力测试
相对于车企，汽车零部件厂商在产业链条中长期处于弱势地位，它们很难挡住车企转嫁的降价压力。
一位从业近 20 年的供应商说，车企以往大多按照一个车型的生命周期选定供应商，并随着供应商量产经验成熟和规模扩大，模具、产线等成本摊薄，车企要求供应商在车型生命周期内按一定比例每年调降零部件价格。早年年降 3% 居多，十多年前升级到每年降 5%，再到近两年，年降 10% 是常态。
也有车企每次更换总经理，就会发起新一轮降价。我们得知，一家华东地区某合资车企更换总经理后，立即要求采购人员找供应商谈判，要求降价 10%。该集团的另一个子品牌新任总经理到岗后，对采购部门提出了超过前任、力争降价 12% 的要求。
为了尽量实现降本目标，一些车企会要求供应商在报价时提供物料成本、人工成本、销售费用、管理费用、利润率等数据，以此作为降价的谈判依据。
一家外资供应商区域负责人甚至曾被一家车企管理层问过，“你们的利润率怎么比我们还高？”
还有一家动力电池材料公司在报价单上注明某道工序需要 3 个人投料，但客户审厂时只看到 2 个人在产线上，因此被要求缩减人员成本。一些车企采购认为供应商水电费报得太高，要求供应商定期拍摄水电费发票备查。一些车企还会要求一级供应商公开元器件清单，然后直接去找二级供应商谈价，以压低整个方案的报价。
随着近两年国内汽车市场竞争愈发激烈，我们接触到的数位车企和头部供应商的采购部门人士都说，其工作评价标准加入 “竞争力指标” 的权重，旨在考核其是否比同行更能降本。这家车企管理层会在内部反复强调 “价格统治”，即寻求绝对的定价权。
为了保障供应的稳定性、避免过分依赖某一厂家，大多数车企会就同一零部件引入多家供应商，甚至五供、六供。后来，这也变成一种谈价手段。
一些供应商刚起步或者希望快速扩大规模，就更能忍受薄利，愿意以低价换增长。因为竞争太激烈，当有供应商不愿意降价而退出时，留下来的供应商第一反应甚至是 “少了个竞争对手”。
丰田的 “精益生产” 理念是希望通过对零件和成品库存的极致管控来降低成本，但一位供应商人士告诉我们，他遇到的每家车企都要求采用 “寄售” 制。这种制度要求供应商在车企的工厂附近自建库房，按照要求定期将存货入库，以此将车企零部件库存管理压力转移给零部件供应商。
去年开始，一些车企的寄售制度再 “升级”：原本车企与供应商的货款交割发生在零件入库时，现在变成了车企用完仓库的存货后再结算货款。供应商不但帮车企承担仓储成本，还开始承担零件库存过剩的风险。
供应商议价和转嫁空间越来越有限
由于汽车业前期投入大、回报周期长，已经在厂房、设备、模具、员工上投入的供应商轻易不会拒绝车企的降价要求，因为丢标意味着前期投入基本打水漂。一位供应商说，如果是上市公司，失去大客户不仅意味着营收减少、固定总资产折旧，股价也可能大跌。
面对把降本写进年度工作目标的车企，数位供应商人士觉得只有技术能力暂时难以被替代的公司，才能在这场竞价螺旋里有更多议价空间。这些公司大多集中在三电、智能化领域，以高额研发投入形成产品竞争力。单纯制造、“来图加工” 类的供应商，议价能力最弱且几乎没有利润空间。
而供应商们的降价空间大多来自三方面：
节约运输、包装成本。比如以往用专车发货，现在和其他公司拼车，或者从陆运改为价格更低的水运。一家零部件公司接到降价需求后，决定把产品的三层包装减到一层。
替换更便宜的原材料。一些主机厂对供应商的管理逐渐下沉，包括给零部件厂商推荐成本更低的原材料商。
降低人工成本，用更少的员工或者用工资更低的人。
当车企将价格战的压力分摊给零部件厂商后，零部件厂家也将压力一层层向下转移，从二级供应商到三级供应商、四级供应商，直至整条供应链上下游都被裹挟进去。在主机厂大幅降价的近两三年，一家车身结构件和模具上市公司将原本的 1000 多家供应商砍掉了 200 多家，最终要减到 300 家左右，目的是和下级供应商绑定更牢、共同分摊降本压力。
多位来自自主或者合资车企的供应商人士告诉我们，部分主机厂通过延长账期来缓解现金流压力，同时也给供应商施压：在双方报价达成一致前，已交付的产品也暂时不结算。另一些主机厂则没谈价格，直接给未结算的货款打折。
有人形容整个供应链像一条不断拧紧的毛巾，努力挤出每个部分的水分。一些传统零部件企业的管理层判断，他们已接近降价的临界点。一家精密模具制造商人士告诉我们，他们向国内一家大型动力电池企业的报价中，原材料成本占比已接近 80%。这家电池企业新一轮的年降目标是 15%，但他们觉得协商到最后 “估计只会降两三个百分点”，因为 “同行也到底线了”。
也有车企人士认为，十多年前供应商出货给国内车厂的利润，比供应给外企车厂高得多，直到近两年车企开始大幅提高年降要求。他觉得大多数供应商只是开始过苦日子，还没到真正活不下去的时刻。
比亚迪、长城的账期是大众、丰田的两三倍
Wind 数据显示，2014 年至今，多数中国汽车供应链企业的应收账款成倍增长，如座舱和智驾供应商德赛西威、特斯拉在中国市场的核心供应商拓普集团的应收账款在 10 年间增长 10 倍以上。
老牌汽车零部件公司福耀玻璃、华域汽车如今的应收账款也达到十年前的 3 倍。宁德时代曾要求车企预付款以锁定动力电池产能，但其应收账款的增长倍数依然由 2014 年末的 3.7 亿元增长 180 倍、至今年三季度末的 667 亿元。
车企拉长账期主要带来两个直接结果：供应商的应收账款不断增加，即便收入增加但利润仅停留在纸面；车企借助腾挪得来的资金，继续支撑价格战、投入研发，以及扩张产能、渠道。
以这次冲上热搜的比亚迪为例，截至今年 6 月底，其底盘件供应商万向钱潮、动力系统变速箱阀板供应商泉峰汽车、零部件冲压焊接件供应商常青股份、电子元器件供应商太龙股份、动力电池生产设备供应商慈星股份等 A 股上市公司，对比亚迪的应收账款余额进入各自应收账款前 5 名，对应的资金分别为 2.5 亿、1.5 亿、0.9 亿、0.2 亿、0.1 亿元。
自 2020 年以来，比亚迪的应付账款周转天数持续高于丰田、大众、通用、特斯拉等国际头部车企，今年一季度，比亚迪的周转天数来到 163 天的高位。到今年三季度末，比亚迪是 145 天，长城是 153 天，上汽集团是 177 天。
其他车企也在账期谈判上展现出强势的一面。传统车企中，吉利、长城的应付账款周转天数普遍高于 100 天，是丰田、大众的 2 至 3 倍。新势力厂商中，小鹏、蔚来近几个季度的应付账款周转天数也时常高于 150 天，是特斯拉的 2 倍以上。今年三季度，蔚来应付账款及票据环比增长 22.8%、至 302 亿元，直接推动其当季自由现金流转正。
实际上，财报数据计算得出的账期也并不意味着供应商真的可以在相应时间拿到回款。因为当订单到期时，采用承兑汇票或者类似承兑的应收账款债券凭证支付，在中国制造业非常普遍。
2019 年，比亚迪开始在其供应商体系内推行自行签发的应收账款债权凭证 “迪链”。它运作模式和商业承兑汇票类似，凭证上注明金额和到期兑付日（3 至 6 个月居多），由比亚迪股份有限公司保付。收到迪链凭证的公司即可线上转单或申请融资，资料合规可当天申请、当天到账。三级以下供应商的转让凭证需要给迪链平台支付 0.2% 的手续费。
极致价格战不是单个公司的决定
比亚迪被置于本轮争论的中心，这是成为中国行业第一的代价之一。
但极致价格战并非单个公司的选择。在当前市场竞争格局下，每一家车企都需要在价格与利润之间寻找微妙的平衡。特别是在新能源车领域，政策补贴退坡和原材料成本波动进一步压缩了企业的利润空间，价格战几乎成为企业争夺市场份额的必然选择，而这种选择又传递到供应链。
全球 20 大车企中国占六家。在全球 20 大汽车零部件企业里，中国只有一家宁德时代。在中国车企连续加大对新能源、智能驾驶技术的投入之际，去年， 12% 的中国 A 股汽车零部件上市公司亏损，是近六年来的次高点。
一位汽车座椅供应商高管觉得，多数中国汽车供应链公司最终只有两条出路：要么像福耀玻璃那样击败所有对手，成为拥有议价权的龙头；要么进入要求更严苛、利润也更丰厚的的海外市场。
但当我们请另一位头部汽车紧固件企业高管评价这种观点时，他说出海无法解决所有问题。因为 “海外也是中国公司在竞价”。（文丨司雯雯 李梓楠 赵宇 编辑丨龚方毅）
参与竞标的供应商能在屏幕里实时看到自己的报价排序，价格越低、排序越靠前、订单越多。一旦有人报出最低价，系统将再次延时，直到所有人再也降不动价了。
他说每一轮出价都 “小心翼翼敲一个数字”：第一轮舍掉正常利润、第二轮拿掉财务费用、第三轮去掉管理费用……最终报价比首轮低十多个百分点。这类竞价他一年要参加四次。
“这一整年就在谈降价的问题，大家都很痛苦。” 博世中国区总裁徐大全今年初对我们说。“去年，车企给供应商的降价压力比较大，2024 年的压力可能更大。”
实际上供应链压力一直都在，但因为中国平均车价加速下降，一些车企打破行业 “年降” 惯例，要求供应商每半年甚至每季度降价，降幅预期也从 3%、5% 一路涨到 15%、20%。随着近期比亚迪要求供应商明年供货价格降 10% 的邮件截图冲上热搜，供应商的情绪集中释放。
供应商人士说，一家车企通常对应数千个供应商，降价压力最大的是零部件价格最高的一批。接着是质量状态不稳定、态度不够配合的供应商，同意降价就继续合作，不同意就出局。
一位头部自主车企的前采购人员告诉我们，他们通常先确定整个采购部门降价目标，再分解到底盘、车身等零部件大类，最后筛出每个品类中销售额最大的几家优先谈价，因为同样是降价 10%，销售额越大的零部件对整体降本效果越明显。
在价格战和淘汰赛双重压力下，十多位与我们交流的供应商人士都说，只要车企还在打价格战，供应商就很难逃出低价螺旋。他们悲观地认为，只有当车市再降价也没有什么效果时，下游对上游的压力传导才可能停下来。
一次供应链的压力测试
相对于车企，汽车零部件厂商在产业链条中长期处于弱势地位，它们很难挡住车企转嫁的降价压力。
一位从业近 20 年的供应商说，车企以往大多按照一个车型的生命周期选定供应商，并随着供应商量产经验成熟和规模扩大，模具、产线等成本摊薄，车企要求供应商在车型生命周期内按一定比例每年调降零部件价格。早年年降 3% 居多，十多年前升级到每年降 5%，再到近两年，年降 10% 是常态。
也有车企每次更换总经理，就会发起新一轮降价。我们得知，一家华东地区某合资车企更换总经理后，立即要求采购人员找供应商谈判，要求降价 10%。该集团的另一个子品牌新任总经理到岗后，对采购部门提出了超过前任、力争降价 12% 的要求。
为了尽量实现降本目标，一些车企会要求供应商在报价时提供物料成本、人工成本、销售费用、管理费用、利润率等数据，以此作为降价的谈判依据。
一家外资供应商区域负责人甚至曾被一家车企管理层问过，“你们的利润率怎么比我们还高？”
还有一家动力电池材料公司在报价单上注明某道工序需要 3 个人投料，但客户审厂时只看到 2 个人在产线上，因此被要求缩减人员成本。一些车企采购认为供应商水电费报得太高，要求供应商定期拍摄水电费发票备查。一些车企还会要求一级供应商公开元器件清单，然后直接去找二级供应商谈价，以压低整个方案的报价。
随着近两年国内汽车市场竞争愈发激烈，我们接触到的数位车企和头部供应商的采购部门人士都说，其工作评价标准加入 “竞争力指标” 的权重，旨在考核其是否比同行更能降本。这家车企管理层会在内部反复强调 “价格统治”，即寻求绝对的定价权。
为了保障供应的稳定性、避免过分依赖某一厂家，大多数车企会就同一零部件引入多家供应商，甚至五供、六供。后来，这也变成一种谈价手段。
一些供应商刚起步或者希望快速扩大规模，就更能忍受薄利，愿意以低价换增长。因为竞争太激烈，当有供应商不愿意降价而退出时，留下来的供应商第一反应甚至是 “少了个竞争对手”。
丰田的 “精益生产” 理念是希望通过对零件和成品库存的极致管控来降低成本，但一位供应商人士告诉我们，他遇到的每家车企都要求采用 “寄售” 制。这种制度要求供应商在车企的工厂附近自建库房，按照要求定期将存货入库，以此将车企零部件库存管理压力转移给零部件供应商。
去年开始，一些车企的寄售制度再 “升级”：原本车企与供应商的货款交割发生在零件入库时，现在变成了车企用完仓库的存货后再结算货款。供应商不但帮车企承担仓储成本，还开始承担零件库存过剩的风险。
供应商议价和转嫁空间越来越有限
由于汽车业前期投入大、回报周期长，已经在厂房、设备、模具、员工上投入的供应商轻易不会拒绝车企的降价要求，因为丢标意味着前期投入基本打水漂。一位供应商说，如果是上市公司，失去大客户不仅意味着营收减少、固定总资产折旧，股价也可能大跌。
面对把降本写进年度工作目标的车企，数位供应商人士觉得只有技术能力暂时难以被替代的公司，才能在这场竞价螺旋里有更多议价空间。这些公司大多集中在三电、智能化领域，以高额研发投入形成产品竞争力。单纯制造、“来图加工” 类的供应商，议价能力最弱且几乎没有利润空间。
而供应商们的降价空间大多来自三方面：
节约运输、包装成本。比如以往用专车发货，现在和其他公司拼车，或者从陆运改为价格更低的水运。一家零部件公司接到降价需求后，决定把产品的三层包装减到一层。
替换更便宜的原材料。一些主机厂对供应商的管理逐渐下沉，包括给零部件厂商推荐成本更低的原材料商。
降低人工成本，用更少的员工或者用工资更低的人。
当车企将价格战的压力分摊给零部件厂商后，零部件厂家也将压力一层层向下转移，从二级供应商到三级供应商、四级供应商，直至整条供应链上下游都被裹挟进去。在主机厂大幅降价的近两三年，一家车身结构件和模具上市公司将原本的 1000 多家供应商砍掉了 200 多家，最终要减到 300 家左右，目的是和下级供应商绑定更牢、共同分摊降本压力。
多位来自自主或者合资车企的供应商人士告诉我们，部分主机厂通过延长账期来缓解现金流压力，同时也给供应商施压：在双方报价达成一致前，已交付的产品也暂时不结算。另一些主机厂则没谈价格，直接给未结算的货款打折。
有人形容整个供应链像一条不断拧紧的毛巾，努力挤出每个部分的水分。一些传统零部件企业的管理层判断，他们已接近降价的临界点。一家精密模具制造商人士告诉我们，他们向国内一家大型动力电池企业的报价中，原材料成本占比已接近 80%。这家电池企业新一轮的年降目标是 15%，但他们觉得协商到最后 “估计只会降两三个百分点”，因为 “同行也到底线了”。
也有车企人士认为，十多年前供应商出货给国内车厂的利润，比供应给外企车厂高得多，直到近两年车企开始大幅提高年降要求。他觉得大多数供应商只是开始过苦日子，还没到真正活不下去的时刻。
比亚迪、长城的账期是大众、丰田的两三倍
Wind 数据显示，2014 年至今，多数中国汽车供应链企业的应收账款成倍增长，如座舱和智驾供应商德赛西威、特斯拉在中国市场的核心供应商拓普集团的应收账款在 10 年间增长 10 倍以上。
老牌汽车零部件公司福耀玻璃、华域汽车如今的应收账款也达到十年前的 3 倍。宁德时代曾要求车企预付款以锁定动力电池产能，但其应收账款的增长倍数依然由 2014 年末的 3.7 亿元增长 180 倍、至今年三季度末的 667 亿元。
车企拉长账期主要带来两个直接结果：供应商的应收账款不断增加，即便收入增加但利润仅停留在纸面；车企借助腾挪得来的资金，继续支撑价格战、投入研发，以及扩张产能、渠道。
以这次冲上热搜的比亚迪为例，截至今年 6 月底，其底盘件供应商万向钱潮、动力系统变速箱阀板供应商泉峰汽车、零部件冲压焊接件供应商常青股份、电子元器件供应商太龙股份、动力电池生产设备供应商慈星股份等 A 股上市公司，对比亚迪的应收账款余额进入各自应收账款前 5 名，对应的资金分别为 2.5 亿、1.5 亿、0.9 亿、0.2 亿、0.1 亿元。
自 2020 年以来，比亚迪的应付账款周转天数持续高于丰田、大众、通用、特斯拉等国际头部车企，今年一季度，比亚迪的周转天数来到 163 天的高位。到今年三季度末，比亚迪是 145 天，长城是 153 天，上汽集团是 177 天。
其他车企也在账期谈判上展现出强势的一面。传统车企中，吉利、长城的应付账款周转天数普遍高于 100 天，是丰田、大众的 2 至 3 倍。新势力厂商中，小鹏、蔚来近几个季度的应付账款周转天数也时常高于 150 天，是特斯拉的 2 倍以上。今年三季度，蔚来应付账款及票据环比增长 22.8%、至 302 亿元，直接推动其当季自由现金流转正。
实际上，财报数据计算得出的账期也并不意味着供应商真的可以在相应时间拿到回款。因为当订单到期时，采用承兑汇票或者类似承兑的应收账款债券凭证支付，在中国制造业非常普遍。
2019 年，比亚迪开始在其供应商体系内推行自行签发的应收账款债权凭证 “迪链”。它运作模式和商业承兑汇票类似，凭证上注明金额和到期兑付日（3 至 6 个月居多），由比亚迪股份有限公司保付。收到迪链凭证的公司即可线上转单或申请融资，资料合规可当天申请、当天到账。三级以下供应商的转让凭证需要给迪链平台支付 0.2% 的手续费。
极致价格战不是单个公司的决定
比亚迪被置于本轮争论的中心，这是成为中国行业第一的代价之一。
但极致价格战并非单个公司的选择。在当前市场竞争格局下，每一家车企都需要在价格与利润之间寻找微妙的平衡。特别是在新能源车领域，政策补贴退坡和原材料成本波动进一步压缩了企业的利润空间，价格战几乎成为企业争夺市场份额的必然选择，而这种选择又传递到供应链。
全球 20 大车企中国占六家。在全球 20 大汽车零部件企业里，中国只有一家宁德时代。在中国车企连续加大对新能源、智能驾驶技术的投入之际，去年， 12% 的中国 A 股汽车零部件上市公司亏损，是近六年来的次高点。
一位汽车座椅供应商高管觉得，多数中国汽车供应链公司最终只有两条出路：要么像福耀玻璃那样击败所有对手，成为拥有议价权的龙头；要么进入要求更严苛、利润也更丰厚的的海外市场。
但当我们请另一位头部汽车紧固件企业高管评价这种观点时，他说出海无法解决所有问题。因为 “海外也是中国公司在竞价”。（文丨司雯雯 李梓楠 赵宇 编辑丨龚方毅）
16 03
“如何能卖掉部分手里的大模型创业公司股份？”
今年 10 月上旬一场聊天中，数位投了大模型的投资人到场。惬意的音乐中，他们讨论着这个不算轻松的话题。
而整个投资市场，大半年前还在为争抢份额头疼。当时有一位投资人告诉我们，没有拿到份额的机构 “没资格谈选择”，而他拿到了所有 “第一波大模型” 公司的投资机会，并投到了他认为最好的一家。
现在，悲观的心态在投资人中蔓延：大模型赛道，创业公司可能很难打赢大厂——他们高估了增长拐点到来的速度，也低估了中国大公司的决心与行动力。
一位大厂高层给出判断，做大模型，“一年低消也要 20 亿-30 亿美元”，这超出任何一家中国大模型六小龙的总融资额。
当游戏变成需要持久烧钱的拉锯战，天平开始倾倒。
创业公司与大公司间的攻守易位，发生在不到 12 个月之间。
今年 10 月上旬一场聊天中，数位投了大模型的投资人到场。惬意的音乐中，他们讨论着这个不算轻松的话题。
而整个投资市场，大半年前还在为争抢份额头疼。当时有一位投资人告诉我们，没有拿到份额的机构 “没资格谈选择”，而他拿到了所有 “第一波大模型” 公司的投资机会，并投到了他认为最好的一家。
现在，悲观的心态在投资人中蔓延：大模型赛道，创业公司可能很难打赢大厂——他们高估了增长拐点到来的速度，也低估了中国大公司的决心与行动力。
一位大厂高层给出判断，做大模型，“一年低消也要 20 亿-30 亿美元”，这超出任何一家中国大模型六小龙的总融资额。
当游戏变成需要持久烧钱的拉锯战，天平开始倾倒。
创业公司与大公司间的攻守易位，发生在不到 12 个月之间。
中国大模型生存战：巨头围剿，创业难熬
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