《当我们说物流管理的时候，我们在管理些什么？》——入行第五年

1.盘子：
要能了解到自己要去的或者已经在的公司盘子有多大，大公司盘子可能一年70 80个亿，你负责的项目一个月50 -100多万，可以给你管理的空间比较大，一个不行换另一个项目。小公司一年体量500 600多万，干废了一个项目可能就是直接离职。没有一定好好坏，看自己能力适合接盘多大盘子项目。

2.平台：
大公司别人叫你张总，因为你掌握这些项目得进入退出，掌握日常的管理决策权。但是出了这个公司，别人不见得认你，如果你恰巧做人做事别人很认可，换个公司还是可以继续合作，传统物流还是跟依靠资源，一个是供应商积累资源，一个是自己项目能力和管理经验，
——所以做物流管理，其实是向职业经理人逐步走的过程

3.管理：
大领导管战略，中层管理的核心工作是上传下达，抓大放小，小领导盯执行能力和操作，具体调度仓管执行细节和负责执行，这个体系里面中级管理（总监、高级）盯观察局部的风险点和冲锋机会，主要需要盯数据波动，再低一层的现场管理也需要配盯现场流程不出错。
能做好高效执行的团队不会差，所以大厂诞生了专门监督数据的人和监督执行两个方向的岗位（中台和交付），物流大厂里面认清好自己的角色才更好干活，进小厂则重点盯执行。
——适合干哪个岗位，根据自己情况逐步摸索。

4.数据：
长期的数据有长期的数据的用法（长期趋势指向项目布局和资源是否合理），短期数据的时候有短期数据的用法（短期数据波动指向执行和流程异常），必要的时候数据只是论证你的方向时对的，所以数据有些时候不一定真实，尤其在绩效期的时候(数)
——数据也可能骗人

5.版本:
公司不同阶段有不同阶段的风向版本，就和王者一样，一个版本是射手优势，另一个版本可能是坦克优势，公司收入指标有压力的时候就是你该保那些有收入可以微亏客户的时候，公司利润指标有压力的时候，趋势就是要求你去招标换供应商、或者踢掉低毛利亏损客户做清退；
——看清当下形势

6.增补：
招人和裁人是同步进行的，公司层面不会让你空置人员过长等其他项目开始，长期利益看公司要求优化人，短期利益上运营的人考虑培养人员成本，为了保证自己团队稳定会趋于保留人员，这里就会造成没有快速招人和培养人体系的团队在这个环境下死循环。而有些团队会为了预留人力，会虚报工作量
——所以还是要规划好人员团队发展路径，维持平衡

6.个人能力和团队：
三方物流项目有些情况下实际上靠个人魅能力（服务费 咨询费，单一核心决策人、执行人），有些项目是客情够硬，有些项目是执行够好，判断这个人重不重要，就看这个人可替代性强不强。但是除了以上，承接大项目仍然靠流程化标准化的团队运作取胜，夫妻档胜在灵活，但是无法承接大型项目，传统物流模式可以这里差一点，那里差一点。但是到了高要求的物流类目里面就有不允许有这个空间
——所以选择供应商，重点应该考察他们实际操作团队的情

拍了张物流业内“**大学”Logo拆除的历史性时刻的照片，想着发下纪念下
结果回放画面拆除照片视频，拆的时候无保护伸出楼顶探头，下高楼的工人直接抓着吊机没穿安全绳就下来——属于安全员看了落泪，发网上公关负责人得连夜加班的。
这么一搞这工人大哥得失业，打工人不为难打工人
再次感叹下，物流行业是最像建筑行业的：总包、分包、外包…

面试过程就是总结过程

给自己图吧群接了个deepseek玩玩
垃圾佬荣光再现

“应该是看到工作不饱和之后萌生了给他们找点活干的战略”

开工第一天
BOSS直聘，启动
入行的过程就是对行业去魅的过程，做了几年下来发现几个公司里面都是自己公司的同学，各家的体系都是互相跳来跳去，然后互相抄作业

快速识别佛山本地人好食:
店要开在村里，一般挨着池塘和果园旁边，从小巷子进去
店面一般房子再外挂一个大棚子，塑料篷布围挡
棚子里面坐了不少本地口音的老人和小孩一家人
村在旁边停了不少车
……

害…

防串货的本质是商家对和自己合作的经销商的维护，目的是为了保障销售区域内部独家代理的价格体系稳定。不同体量经销商拿到的成本价和签署区域是不一样的，早期依靠区域独家代理很多人和品牌是这么富起来的。
但是确实互联网冲击以后，传统防串货已经不怎么起作用了，主要是商家和卖家之间不再强力依靠经销商这一个分封制体系建立商业政权，按行业，要么开始推线上线下一盘货，要么授权一些大的经销商下场做线上代理授权管控 //@即友_THABOF: 我一直不喜欢“防窜货”这种超级无敌压榨剩余价值的东西 ，我觉得这和当年的“倒爷”是两个概念
倒爷/黄牛把东西从A地转往B地是实际付出了成本人力时间和压货风险的
“防窜货”是直接根据各地经济水平看人下菜碟，和根据手机型号展示不同价格是一个思路啊…… 纯恶心人不是……
互联网时代了还搞这个更让人烦…… （不知道我理解的对不对啊！没搞过这个，行外人，之前买冰箱的时候听了一嘴）