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置顶我在思考和表达某些观点时，如果某些小句的主语包含「人」、「我们」、「你」，我会十分警惕，因为那就暗含着这个道理可以推而广之的意思。但世界很大，我的观点大概率只适合小部分人和场景，我需要保持谦卑。
所以我会尝试着把这些词都替换成「我」，包括你正看到的这段话。这有时还蛮艰难的，修改完的句子可能会不顺口，甚至会改变我最初的观点，但我会尽力克服。
这样的话，我就只是在分享我自己，而不是在说教或者通过把一种观点说成是普适性的来加强内心对它的信仰。
别人看到了可能不受影响，有收获对我就算表达者的意外之喜，有共鸣更是喜上加喜。
如果有人试图说教我，我尽量虚心接受，不行就置之不理。但当最开始的主语都是「我」时，讨论也会集中在我身上，不会发散，也会让我得到最多的效益。
所以我会尝试着把这些词都替换成「我」，包括你正看到的这段话。这有时还蛮艰难的，修改完的句子可能会不顺口，甚至会改变我最初的观点，但我会尽力克服。
这样的话，我就只是在分享我自己，而不是在说教或者通过把一种观点说成是普适性的来加强内心对它的信仰。
别人看到了可能不受影响，有收获对我就算表达者的意外之喜，有共鸣更是喜上加喜。
如果有人试图说教我，我尽量虚心接受，不行就置之不理。但当最开始的主语都是「我」时，讨论也会集中在我身上，不会发散，也会让我得到最多的效益。
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跟@Gavin_C. 面即，他说“宣传 AI 能将效率提升20-30%，在我看来有点保守。这有点像给坐绿皮火车的人一个高铁。但对我来说完全不一样——是火箭。原来所有人想的是从上海怎么更快来深圳，而我现在想的是能去火星。”
我深以为然，我们都知道用户价值 = 新体验 - 旧体验 - 替换成本，有时候旧体验和替换成本都太大了，以至于好几倍的新体验都难以 PMF。但如果要做的这个事情就没有旧体验呢？我只要有一点新的体验，就可以带来很大的价值。
当出现一种新技术的时候，与其思考怎么用它优化现在的需求，不如去想怎么用它发掘潜在更广泛的需求。探索增量市场，而非竞争存量市场。
Adobe Photoshop 是给专业设计师（存量）用的，但 Canva 没有切走 Adobe 的高端蛋糕，而是让全球 2亿+ 月活用户（行政、老师、个体户）拥有了设计能力。
另一个案例是马戏团行业被 Cirque du Soleil 彻底重塑：后者并未与传统马戏团肉搏，而是融合戏剧创造了“成人看得起”的全新体验，结果吸引了原本从不过来看马戏的新客户群，票价溢价数倍仍大获成功。
真正的技术红利往往来自"做以前做不了的事"，而非"把以前的事做得更好一点"。
就像 NotebookLM 做PPT火了，确实肉眼可见地看到很多人在传播。
还看到有些人把 NotebookLM 做的 PPT 导出成 PDF，再用 WPS 转成PPT 编辑修改，或者用 Lovart 的图层编辑和新出的 Touch Edit 功能进行修补。
Nano Banana Pro 加 NotebookLM 做PPT的效果实在太好，也有一些声音说AI PPT厂商都完蛋了，过去依赖的HTML的技术方案要失效。AI生图的方案更符合直觉，上限更高。当然，这是后话，大多数人是看到效果才会有这种声音。
但我其实看到关于 NotebookLM 做 PPT 的分享，更多的时候是用户在这些场景本来不会做 PPT 分享的。
要思考一件事情，PPT的本质是什么？是那个PPTX的文件格式吗？并不是。PPT 本质上是一种分镜式、多步节奏控制、视觉主导的表达方式，比长文更符合现代人的认知习惯。在 LinkedIn 上，Carousel 格式的互动率通常是纯文本或单图的 3倍以上。小红书本质上就是“手机上的竖版 PPT”。
它过去大量存在于工作中，是因为这种呈现方式的制作成本还是太高了，传统 PPT 制作需要：设计审美、排版技能、大量时间。这三个门槛叠加起来，把 PPT 这种呈现形式"锁"在了高价值商业场景里。
我为了让客户更好地了解我们的产品，所以我做一个PPT，虽然费时费力，但我能拿到客户的钱，所以我会去做。
但是这并不意味着日常生活中接收信息的时候，我们不需要这种呈现形式。只是因为我们日常生活中接收信息，比如我们读一篇公众号的时候，我们所能给创作这个信息的人带来的收益，不足以支撑他切换一种更复杂的呈现形式的成本。
AI 工具（如 NotebookLM 和 Nano Banana Pro）的出现，通过消除这些障碍，实际上创造了一个全新的市场。它们允许用户仅通过自然语言描述或上传文档，就生成具有专业外观的视觉材料 。这种能力的下放使得 PPT 从一种“企业汇报工具”转变为一种“大众视觉语言”。这就是“火箭”——它不仅仅是让原有任务变快，而是让原先不可能的任务变得可能。
大众本来就渴望用“PPT模式”来阅读（认知负担低），只是以前生产端跟不上（排版太难）。AI 解决了供给侧的问题。这不仅是效率提升，这是 “媒介平权”。
你看到现在更多比例的传播用 NotebookLM 做PPT的场景，并不是替代现在现实生活中用传统软件做PPT的场景，而是创造了新的场景，就是更好的科普、更好的宣传。其实就是让PPT这种呈现形式，以更低的成本扩展到更广泛的市场。
经济学里有个杰文斯悖论 (Jevons Paradox)，是指当某种资源的效率提高（成本趋近于 0）时，总消耗量会急剧增加。当制作 PPT 的时间从 4 小时变成 4 分钟，人类不会“省下时间去喝咖啡”，而是会“生产出 100 倍数量的微型 PPT”。未来的读书笔记、会议纪要、甚至复杂的微信聊天记录总结，可能都会以 5 页 Slide 的形式存在。
如果想抓住 Nano Banana 做PPT这种技术市场机会，可能并不是让它去和用户已经习惯的PPT软件竞争。而是面向那些自身其实存在以多页横版呈现信息的需求，但是由于之前的各种制作方式成本过高，所以一直没有过这种尝试的用户，那才是更大的增量市场。
比如，移动互联网是竖屏的天下。手机上竖向滑动比横向翻页更顺滑。NotebookLM 生成的如果是传统的 16:9 横版 PPT，在手机上阅读体验其实是“反人性”的（字太小、需横屏或不断左右滑）。如果能原生输出“竖版卡片”，体验会不会更好一些呢？
再比如，NotebookLM 现在视频概览的效果其实没有它做PPT的效果好。它的视频中的每一副图的信息量是很稀疏的，而且底图和文字不和谐。随着它能做出更长、更好的PPT之后，会不会反过来让它的视频效果也变得更好呢？会不会迎来短视频更大的传播机会？
关注增量不等于放弃现有用户，而是在为未来的主流人群提供他们尚未意识到但会深受其益的新体验。这样的战略眼光，一旦押对了方向，回报将是旧市场中任何微调都无法企及的。新技术赋予的“去火星”机会，也许开始时看似小众，但有潜力成长为新的大陆；提早探索并满足这些潜在需求的团队，将成为明日的领航者。
以及，当火箭技术足够成熟时，它也会被用来改良高铁。当 AI 在增量市场（个人科普）打磨成熟后，最终可能会反攻存量市场（商业汇报），完成彻底的替代。这样的故事过去也屡见不鲜。
我深以为然，我们都知道用户价值 = 新体验 - 旧体验 - 替换成本，有时候旧体验和替换成本都太大了，以至于好几倍的新体验都难以 PMF。但如果要做的这个事情就没有旧体验呢？我只要有一点新的体验，就可以带来很大的价值。
当出现一种新技术的时候，与其思考怎么用它优化现在的需求，不如去想怎么用它发掘潜在更广泛的需求。探索增量市场，而非竞争存量市场。
Adobe Photoshop 是给专业设计师（存量）用的，但 Canva 没有切走 Adobe 的高端蛋糕，而是让全球 2亿+ 月活用户（行政、老师、个体户）拥有了设计能力。
另一个案例是马戏团行业被 Cirque du Soleil 彻底重塑：后者并未与传统马戏团肉搏，而是融合戏剧创造了“成人看得起”的全新体验，结果吸引了原本从不过来看马戏的新客户群，票价溢价数倍仍大获成功。
真正的技术红利往往来自"做以前做不了的事"，而非"把以前的事做得更好一点"。
就像 NotebookLM 做PPT火了，确实肉眼可见地看到很多人在传播。
还看到有些人把 NotebookLM 做的 PPT 导出成 PDF，再用 WPS 转成PPT 编辑修改，或者用 Lovart 的图层编辑和新出的 Touch Edit 功能进行修补。
Nano Banana Pro 加 NotebookLM 做PPT的效果实在太好，也有一些声音说AI PPT厂商都完蛋了，过去依赖的HTML的技术方案要失效。AI生图的方案更符合直觉，上限更高。当然，这是后话，大多数人是看到效果才会有这种声音。
但我其实看到关于 NotebookLM 做 PPT 的分享，更多的时候是用户在这些场景本来不会做 PPT 分享的。
要思考一件事情，PPT的本质是什么？是那个PPTX的文件格式吗？并不是。PPT 本质上是一种分镜式、多步节奏控制、视觉主导的表达方式，比长文更符合现代人的认知习惯。在 LinkedIn 上，Carousel 格式的互动率通常是纯文本或单图的 3倍以上。小红书本质上就是“手机上的竖版 PPT”。
它过去大量存在于工作中，是因为这种呈现方式的制作成本还是太高了，传统 PPT 制作需要：设计审美、排版技能、大量时间。这三个门槛叠加起来，把 PPT 这种呈现形式"锁"在了高价值商业场景里。
我为了让客户更好地了解我们的产品，所以我做一个PPT，虽然费时费力，但我能拿到客户的钱，所以我会去做。
但是这并不意味着日常生活中接收信息的时候，我们不需要这种呈现形式。只是因为我们日常生活中接收信息，比如我们读一篇公众号的时候，我们所能给创作这个信息的人带来的收益，不足以支撑他切换一种更复杂的呈现形式的成本。
AI 工具（如 NotebookLM 和 Nano Banana Pro）的出现，通过消除这些障碍，实际上创造了一个全新的市场。它们允许用户仅通过自然语言描述或上传文档，就生成具有专业外观的视觉材料 。这种能力的下放使得 PPT 从一种“企业汇报工具”转变为一种“大众视觉语言”。这就是“火箭”——它不仅仅是让原有任务变快，而是让原先不可能的任务变得可能。
大众本来就渴望用“PPT模式”来阅读（认知负担低），只是以前生产端跟不上（排版太难）。AI 解决了供给侧的问题。这不仅是效率提升，这是 “媒介平权”。
你看到现在更多比例的传播用 NotebookLM 做PPT的场景，并不是替代现在现实生活中用传统软件做PPT的场景，而是创造了新的场景，就是更好的科普、更好的宣传。其实就是让PPT这种呈现形式，以更低的成本扩展到更广泛的市场。
经济学里有个杰文斯悖论 (Jevons Paradox)，是指当某种资源的效率提高（成本趋近于 0）时，总消耗量会急剧增加。当制作 PPT 的时间从 4 小时变成 4 分钟，人类不会“省下时间去喝咖啡”，而是会“生产出 100 倍数量的微型 PPT”。未来的读书笔记、会议纪要、甚至复杂的微信聊天记录总结，可能都会以 5 页 Slide 的形式存在。
如果想抓住 Nano Banana 做PPT这种技术市场机会，可能并不是让它去和用户已经习惯的PPT软件竞争。而是面向那些自身其实存在以多页横版呈现信息的需求，但是由于之前的各种制作方式成本过高，所以一直没有过这种尝试的用户，那才是更大的增量市场。
比如，移动互联网是竖屏的天下。手机上竖向滑动比横向翻页更顺滑。NotebookLM 生成的如果是传统的 16:9 横版 PPT，在手机上阅读体验其实是“反人性”的（字太小、需横屏或不断左右滑）。如果能原生输出“竖版卡片”，体验会不会更好一些呢？
再比如，NotebookLM 现在视频概览的效果其实没有它做PPT的效果好。它的视频中的每一副图的信息量是很稀疏的，而且底图和文字不和谐。随着它能做出更长、更好的PPT之后，会不会反过来让它的视频效果也变得更好呢？会不会迎来短视频更大的传播机会？
关注增量不等于放弃现有用户，而是在为未来的主流人群提供他们尚未意识到但会深受其益的新体验。这样的战略眼光，一旦押对了方向，回报将是旧市场中任何微调都无法企及的。新技术赋予的“去火星”机会，也许开始时看似小众，但有潜力成长为新的大陆；提早探索并满足这些潜在需求的团队，将成为明日的领航者。
以及，当火箭技术足够成熟时，它也会被用来改良高铁。当 AI 在增量市场（个人科普）打磨成熟后，最终可能会反攻存量市场（商业汇报），完成彻底的替代。这样的故事过去也屡见不鲜。
https://mp.weixin.qq.com/s/aGe8iMeboZDEb-LW0YuRQg
8 23
NBA 里有些球员被称为“球盲鉴定器”，就是说这个球员其实很好，但很多不太懂球的人会觉得他水平一般。
我觉得 Manus 也是AI行业的照妖镜。我跟几个人聊起 Manus，发现其中多数人都不看好它。看不看好当然不是问题，但我总感觉他们不看好的想法太浅薄了。
我确实不知道 Manus 的商业前景如何，但他们的技术实力让我十分钦佩。尤其是在 @PeakJi 几次公开的分享中，即便是我这个技术门外汉也深深地感受到，上下文工程是一门显学，是一门真正的工程了。
你可以不看好 Manus，也可以看好 Manus，都没问题，但前提是你得先把它看懂，再下判断。
我觉得 Manus 也是AI行业的照妖镜。我跟几个人聊起 Manus，发现其中多数人都不看好它。看不看好当然不是问题，但我总感觉他们不看好的想法太浅薄了。
我确实不知道 Manus 的商业前景如何，但他们的技术实力让我十分钦佩。尤其是在 @PeakJi 几次公开的分享中，即便是我这个技术门外汉也深深地感受到，上下文工程是一门显学，是一门真正的工程了。
你可以不看好 Manus，也可以看好 Manus，都没问题，但前提是你得先把它看懂，再下判断。
12 31
怎么验证需求的真实性和技术的可行性
https://mp.weixin.qq.com/s/EvxESNI4ZNl95wm9YEwUGg
5 00
盖尔定律：“所有切实可行的复杂系统，无一例外都是从一个切实可行的简单系统演化而来的。试图从头设计一个复杂系统，最终往往注定失败且无法修复。”
大公司的战略往往喜欢做一些大需求。所以，如果底下的人想做的事情不够大，可能就得不到支持。但我习惯的是，不要一开始就想着做一个大需求，而是去尝试做一个真需求。
很多时候，为了追求一个需求的大，它就没那么真了（为了达成立项要求里的大而牺牲真），或者为了追求大而过滤掉了很多可成长的真需求的机会（现在的大需求，很多时候都是从一个小需求成长起来的）。
至少对于我而言，还没有能力一次性就能找到又大又真的需求（这种非共识在市场上露头就秒）。所以，更适合我的路径可能是做几个或十几个真的需求，然后也许里面一些会变大，而不是做几次或十几次大的需求，然后期待里面有一个是真的。
大公司的战略往往喜欢做一些大需求。所以，如果底下的人想做的事情不够大，可能就得不到支持。但我习惯的是，不要一开始就想着做一个大需求，而是去尝试做一个真需求。
很多时候，为了追求一个需求的大，它就没那么真了（为了达成立项要求里的大而牺牲真），或者为了追求大而过滤掉了很多可成长的真需求的机会（现在的大需求，很多时候都是从一个小需求成长起来的）。
至少对于我而言，还没有能力一次性就能找到又大又真的需求（这种非共识在市场上露头就秒）。所以，更适合我的路径可能是做几个或十几个真的需求，然后也许里面一些会变大，而不是做几次或十几次大的需求，然后期待里面有一个是真的。
6 00
被之前带的实习生问我的职业理想是什么？我想了下。
我好像没有一个要实现的理想，我并不追求必须拿到某个特定的结果。职业对我来说是个过程，我希望能从中感到日常的快乐。这种快乐是，在做产品的过程中更新了自己的一个认知，基于这个认知做了一个功能，进而帮到了一些人，如此往复。
无论在哪儿做产品，总是能做些功能的，总是能创造些价值的，这都不困难，没有新的认知也能做这些事情。所以核心是认知的更新，创造和助人都是为了证实认知。
我好像没有一个要实现的理想，我并不追求必须拿到某个特定的结果。职业对我来说是个过程，我希望能从中感到日常的快乐。这种快乐是，在做产品的过程中更新了自己的一个认知，基于这个认知做了一个功能，进而帮到了一些人，如此往复。
无论在哪儿做产品，总是能做些功能的，总是能创造些价值的，这都不困难，没有新的认知也能做这些事情。所以核心是认知的更新，创造和助人都是为了证实认知。
9 00
真正适合做管理的人，通常是对‘人’本身有天然好奇心的。如果你对‘观察人’、‘理解人’、‘影响人’没有兴趣，那管理对你来说就纯粹是一种消耗。这时候，不如承认自己是个手艺人，把业务长板做到极致，也是一种活法。
20 00
分享一段我反复打磨、越用越爽的竞品分析提示词。
「我想让你帮我全面了解一下 XX 这款产品和它的公司。
对于产品，我想收集两类反馈：
1. 正向的反馈：一个什么画像的用户（比如职业、行业、性别、年龄、爱好、国籍等等），在什么环境/场景（时间、地点、是否紧急？是否高频？）下，有什么需求/痛点，过去是怎么被满足的（或始终没被满足），造成了什么问题，这个产品有什么能力/优势/ahamoment，是其他产品都没有的，他通过什么方式/渠道用到了，因此能帮助他满足或更好地满足这个需求，让他在什么层面上比之前变得更好了，给他带来了多大的价值（定性 or 定量，效率 or 情绪），让这个用户非用这个产品不可。
2. 负向的反馈：一个什么画像的用户（比如职业、行业、性别、年龄、爱好、国籍等等）因为某些原因以 XX 的方式/渠道用这个产品的某个功能做了某件事情，但用它做这个事情相比他之前的方式有很大的损失，甚至无法完成，因此这个产品或这个功能让他感到失望。
这两类反馈都附上用户原话和链接。
另外，再收集一下：
1. 最近有什么产品更新或新闻动态。
2. 创始团队的信息以及公开的分享、访谈、发言、播客、博客、视频、文章、新闻等。
1. 总结分享要点
2. 尝试抽象出这样一个框架：对于XX 用户群体，他们想做 XX 事情，我们的产品XX，是一个 XX，它可以做到 XX，而不像 YY、ZZ，它的优势是 XX。
3. 这个产品或这家公司的规模、收入或融资情况
4. 一些好的介绍这个产品的视频的链接
5. 产品的增长运营手段
6. 相似竞品的简单介绍」
「我想让你帮我全面了解一下 XX 这款产品和它的公司。
对于产品，我想收集两类反馈：
1. 正向的反馈：一个什么画像的用户（比如职业、行业、性别、年龄、爱好、国籍等等），在什么环境/场景（时间、地点、是否紧急？是否高频？）下，有什么需求/痛点，过去是怎么被满足的（或始终没被满足），造成了什么问题，这个产品有什么能力/优势/ahamoment，是其他产品都没有的，他通过什么方式/渠道用到了，因此能帮助他满足或更好地满足这个需求，让他在什么层面上比之前变得更好了，给他带来了多大的价值（定性 or 定量，效率 or 情绪），让这个用户非用这个产品不可。
2. 负向的反馈：一个什么画像的用户（比如职业、行业、性别、年龄、爱好、国籍等等）因为某些原因以 XX 的方式/渠道用这个产品的某个功能做了某件事情，但用它做这个事情相比他之前的方式有很大的损失，甚至无法完成，因此这个产品或这个功能让他感到失望。
这两类反馈都附上用户原话和链接。
另外，再收集一下：
1. 最近有什么产品更新或新闻动态。
2. 创始团队的信息以及公开的分享、访谈、发言、播客、博客、视频、文章、新闻等。
1. 总结分享要点
2. 尝试抽象出这样一个框架：对于XX 用户群体，他们想做 XX 事情，我们的产品XX，是一个 XX，它可以做到 XX，而不像 YY、ZZ，它的优势是 XX。
3. 这个产品或这家公司的规模、收入或融资情况
4. 一些好的介绍这个产品的视频的链接
5. 产品的增长运营手段
6. 相似竞品的简单介绍」
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