即刻App年轻人的同好社区
下载
早上重新看了下即时零售大战，以我粗浅的理解，团团和阿里的这场仗是个经典的囚徒困境: 个体最佳选择导致集体最差结果的悖论。
阿里打的是整合释放红利。淘天的营销费用挪成奶茶补贴，高频带低频，近场带远场，就是整体效率最优
16年兴哥接受财经采访的时候被问到如何看待「多元和专注」，他说：
“在科技变革的前半段，风险非常大，所以要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式。这时候多业务公司会比单一业务公司更有优势”
阿里之前200块一个电商下单用户召回(粗算)，现在能多便宜20块钱，就是整体效率优化，团团再怎么反击，不影响阿里内部一盘帐算的过来
美团打的是短码防守要激进，现金少些，要证明实力，打痛你，让你别来了，别进攻了，莆中昨天的访谈里说到2.5亿单「绝大部分都是泡沫」，主打一个劝退，对于美团来说，不能call的只能raise，但raise的原因是想打退你，是真的不想打
囚徒困境的前提是双方只能作为一个经济学的理性人，选择利益最大化，没有信任基础，没有信息互通
16年兴哥的采访里提到：「从战斗力来说，阿里非常强，但如果他们各方面做得更有底线一点，我会更尊敬他们…比如外卖，阿里为了给我们制造麻烦，不惜代价扶持饿了么，他们一年花了十亿美元」
兴哥16年的访谈说最近在读的书是「关于一战的书我还没有看完，从一战爆发一百周年我就开始看那本书，现在都还断断续续没有看完」
莆中也提到一战：「我觉得千万不要变成类似一战——欧洲大陆打残了，结果美国崛起了——这样大家都很悲剧。赢家不是在场的人，这是最差的结果」
赢家不是在场的人，美团阿里个体选择最优，集体选择最差
美团阿里这场也是一个经典的 Chicken Game 胆小鬼博弈，先让步者被视为懦夫（输），但硬扛到底则同归于尽
莆中说「我们本来不想卷，我们是被动卷入…当战争开启了，很难不擦枪走火…就算被动卷，我们也卷得过别人…我们积极应战是为了自保，同时我们也不怕打..」
也可以被解释成一个 War of Attrition 消耗战，双方持续投入资源比拼耐力，直至一方崩溃，代价高昂且无明确胜利点，莆中说「如果对方愿意打，我们也可以奉陪到底」
最痛的是团团，天降大战，谁最痛谁说话，上外交/PR手段
真的难。破局需要外部变量，更高的意志/政策，共同的危机/对手
阿里打的是整合释放红利。淘天的营销费用挪成奶茶补贴，高频带低频，近场带远场，就是整体效率最优
16年兴哥接受财经采访的时候被问到如何看待「多元和专注」，他说：
“在科技变革的前半段，风险非常大，所以要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式。这时候多业务公司会比单一业务公司更有优势”
阿里之前200块一个电商下单用户召回(粗算)，现在能多便宜20块钱，就是整体效率优化，团团再怎么反击，不影响阿里内部一盘帐算的过来
美团打的是短码防守要激进，现金少些，要证明实力，打痛你，让你别来了，别进攻了，莆中昨天的访谈里说到2.5亿单「绝大部分都是泡沫」，主打一个劝退，对于美团来说，不能call的只能raise，但raise的原因是想打退你，是真的不想打
囚徒困境的前提是双方只能作为一个经济学的理性人，选择利益最大化，没有信任基础，没有信息互通
16年兴哥的采访里提到：「从战斗力来说，阿里非常强，但如果他们各方面做得更有底线一点，我会更尊敬他们…比如外卖，阿里为了给我们制造麻烦，不惜代价扶持饿了么，他们一年花了十亿美元」
兴哥16年的访谈说最近在读的书是「关于一战的书我还没有看完，从一战爆发一百周年我就开始看那本书，现在都还断断续续没有看完」
莆中也提到一战：「我觉得千万不要变成类似一战——欧洲大陆打残了，结果美国崛起了——这样大家都很悲剧。赢家不是在场的人，这是最差的结果」
赢家不是在场的人，美团阿里个体选择最优，集体选择最差
美团阿里这场也是一个经典的 Chicken Game 胆小鬼博弈，先让步者被视为懦夫（输），但硬扛到底则同归于尽
莆中说「我们本来不想卷，我们是被动卷入…当战争开启了，很难不擦枪走火…就算被动卷，我们也卷得过别人…我们积极应战是为了自保，同时我们也不怕打..」
也可以被解释成一个 War of Attrition 消耗战，双方持续投入资源比拼耐力，直至一方崩溃，代价高昂且无明确胜利点，莆中说「如果对方愿意打，我们也可以奉陪到底」
最痛的是团团，天降大战，谁最痛谁说话，上外交/PR手段
真的难。破局需要外部变量，更高的意志/政策，共同的危机/对手
16 46
英伟达是世界上最小的超级公司，4万亿美金市值，只有3万多人， 关于英伟达组织的几点 notes:
1/ 组织应该与 the architecture of the machinery of what you're trying to build 一致, 要回归本质自问：输入是什么？输出是什么？组织必须生活在什么样的环境中？特性是什么？大部分情况下是稳定的吗？还是时常变化、随时会被攻击？
2/ 英伟达保持十年没变的组织设计核心理念：One Architechture：无论 Product（Gaming、Automotive、Robotic，前些年的 Mobile ）怎么变，下面的 Hardware Engineering-GPU 和 Software Engineering -CUDA 是基本保持不变的，这两部分是整个英伟达最核心的 One Architechture
3/ Jensen有60个-1，叫E-Staffs (但有说法说最近只有不到40个-1)，没有1v1s，不写reviews，薪资是excel统一拉的，每个E-Staff薪资都一样，精确到小数点
4/ Nvidia的组织有两个部分，组织的主体是为了设计精密复杂的GPU，也有一部分的设计是为了下一个10年的创新，有很多<10人的秘密小组在做，方向足够自由开放，给的钱非常少，这样来找到真正有passion、愿意从大厂模式进入创业模式的人
5/ 英伟达只做真正的 Zero Billion Market（现在是Zero未来是 Billion）, 不讨论 Market Share，因为Market Share=有竞争=已经commoditized
6/ 不用利润、收入来衡量早期创新的成功，Measuring the Immeasurable的指标是Early Indicators of Future Success, EIOFS = Importance、Feasibility、独占性 If-Not-Us
7/ 每个员工每双周给老黄发邮件，写本周的 Top 5 Things（T5T）
8/ 老黄认为 Top 5 Things 邮件是 Ground Truth, 是行业微弱信号的寻找方式，强信号很容易被捕捉到，但只有足够微弱的信号才是真正的invisible的
9/ Strategy is action, not words，因此 Top 5 things 邮件也是战略执行情况的随机采样，老黄看邮件就能知道战略落地情况是不是OK
10/ 老黄不做1v1s，Jensen 的解题和 reasoning 一定要在很多人面前，每个人都应该从其他人的经验里学习，所以开会都叫「lets reason togther 」
11/ 不开只有VPs的会，也不开只有director and board 的会，Jensen 参加的会议都有不同团队的new college grads，因为 junior 既可以来学习，本身也是问题的ground truth
12/ 不开进度同步会（status report），因为被蒸馏了，有bias，没有ground truth
13/ 自 2008 年以来，公司没有裁员（但会淘汰实在不行的员工），尽管充满责任感的紧张氛围，但员工流动率极低，因为老黄认为「恐惧是创新的敌人」
14/ 要建立 fundamental ability to stay alert with weak signals, 基本没有下面团队捕捉到，和其他大公司一样，全是 Senior Team 做的，更多就是老黄做的，前面说的「Top 5 Things」 是重要的手段。T5T是公司的「global neural network」
1/ 组织应该与 the architecture of the machinery of what you're trying to build 一致, 要回归本质自问：输入是什么？输出是什么？组织必须生活在什么样的环境中？特性是什么？大部分情况下是稳定的吗？还是时常变化、随时会被攻击？
2/ 英伟达保持十年没变的组织设计核心理念：One Architechture：无论 Product（Gaming、Automotive、Robotic，前些年的 Mobile ）怎么变，下面的 Hardware Engineering-GPU 和 Software Engineering -CUDA 是基本保持不变的，这两部分是整个英伟达最核心的 One Architechture
3/ Jensen有60个-1，叫E-Staffs (但有说法说最近只有不到40个-1)，没有1v1s，不写reviews，薪资是excel统一拉的，每个E-Staff薪资都一样，精确到小数点
4/ Nvidia的组织有两个部分，组织的主体是为了设计精密复杂的GPU，也有一部分的设计是为了下一个10年的创新，有很多<10人的秘密小组在做，方向足够自由开放，给的钱非常少，这样来找到真正有passion、愿意从大厂模式进入创业模式的人
5/ 英伟达只做真正的 Zero Billion Market（现在是Zero未来是 Billion）, 不讨论 Market Share，因为Market Share=有竞争=已经commoditized
6/ 不用利润、收入来衡量早期创新的成功，Measuring the Immeasurable的指标是Early Indicators of Future Success, EIOFS = Importance、Feasibility、独占性 If-Not-Us
7/ 每个员工每双周给老黄发邮件，写本周的 Top 5 Things（T5T）
8/ 老黄认为 Top 5 Things 邮件是 Ground Truth, 是行业微弱信号的寻找方式，强信号很容易被捕捉到，但只有足够微弱的信号才是真正的invisible的
9/ Strategy is action, not words，因此 Top 5 things 邮件也是战略执行情况的随机采样，老黄看邮件就能知道战略落地情况是不是OK
10/ 老黄不做1v1s，Jensen 的解题和 reasoning 一定要在很多人面前，每个人都应该从其他人的经验里学习，所以开会都叫「lets reason togther 」
11/ 不开只有VPs的会，也不开只有director and board 的会，Jensen 参加的会议都有不同团队的new college grads，因为 junior 既可以来学习，本身也是问题的ground truth
12/ 不开进度同步会（status report），因为被蒸馏了，有bias，没有ground truth
13/ 自 2008 年以来，公司没有裁员（但会淘汰实在不行的员工），尽管充满责任感的紧张氛围，但员工流动率极低，因为老黄认为「恐惧是创新的敌人」
14/ 要建立 fundamental ability to stay alert with weak signals, 基本没有下面团队捕捉到，和其他大公司一样，全是 Senior Team 做的，更多就是老黄做的，前面说的「Top 5 Things」 是重要的手段。T5T是公司的「global neural network」
81 1463
除了 Vibe Coding 的 AK 大神，还有另一个 AK : AlexNet 的 Alex K 大神:
让 Nvidia 把 CUDA 正式放进 Software 团队的 AlexNet, 让李飞飞刚生完娃就回去看他们的比赛结果的 AlexNet。他的老师是 Hinton, 他的 peer 是 Ilya。
让 Nvidia 把 CUDA 正式放进 Software 团队的 AlexNet, 让李飞飞刚生完娃就回去看他们的比赛结果的 AlexNet。他的老师是 Hinton, 他的 peer 是 Ilya。
2 20
今日最佳献给了“平头哥”@新天地小神农
3 00
翻到这条。
“arrogant“ 可能是一个百亿美金创始人的重要特质，我把它理解为: 对约定俗成的事物视而不见的能力
“arrogant“ 可能是一个百亿美金创始人的重要特质，我把它理解为: 对约定俗成的事物视而不见的能力
夏虫不可以语冰5533: Jessica 2016 年给 Alexandr 的 YC 面试评语是 arrogant or brilliant, maybe former but worth funding😂
9 20
最近总是被一类人 impressed 到: 有 Extra Mile 认知的人。
- 明明是 LLM 的 researcher，但对公司的 key bet 和组织、管理、用人如数家珍;
- 明明是投资人，对技术细节、哪篇 Paper 如数家珍;
- 明明是做 autonomous driving 的，但对公司其他业务逻辑、失败原因、成功原因、组织dynamics也都如数家珍;
- 明明是 LLM 的 researcher，但对公司的 key bet 和组织、管理、用人如数家珍;
- 明明是投资人，对技术细节、哪篇 Paper 如数家珍;
- 明明是做 autonomous driving 的，但对公司其他业务逻辑、失败原因、成功原因、组织dynamics也都如数家珍;
20 20
