不知不觉已经到六群了。
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不水，是很少见的、可以认真讨论问题的免费社群。感兴趣的同学可以扫图片上的微信二维码加入。

最近在为一个客户寻找适合他的情绪价值，卡了两周。
昨晚又卡住的时候，看了一下小米发布会。
没想到，小米真是在设计和创造情绪价值上，交出了一份很完美的答卷。
小米发布会的设计，很像是一个大型爽文现场。

1、
情绪价值，是离不开产品的。
要讲情绪价值，还是得先讲产品。

在昨晚之前，我既没看过小米发布会，也不懂车——实话说，关于YU7很多听到的东西，当时听了也没记住，现在也想不起来。

不过，此刻我还能记住的几点，我觉得就是这场发布会成功的地方。
包括：
第一，二三十万的价格，百万豪车的配置。
第二，纽北赛道量产车第一。
第三，送A、送B、送一堆。

送各种东西，加量不加价传递诚意，是小米的老套路。

对我触动最大的，还是前两点。
在发布会上，雷军讲了很多参数，百公里多少秒等等，作为不懂车的人，我是既不能听懂、也不能记住这些参数。
要让我这样不懂的人理解，最有效的办法，就是“在我知道的事物中找个参照”。

常规做法只有两种：
一个是直观化的呈现，比如“后排座椅放倒，就是1米5双人床”。
双人床我知道，我自然就能想象放倒后多平。

另一个是对比，最好还是多次对比。
就像讲性能的时候，雷军先讲纽北是多么牛逼的赛道，历史上最厉害的100辆车都跑过。
再讲我们的成绩是多么牛逼，拿了量产车第一。

这个套路，直接让我想起古龙的小说。
因为对于武功，我就像对车一样不行。
那要让我理解一个人物多厉害，最好的套路，还是多次对比。

具体到古龙，他常常会先写：
某某人物多少年天下无敌，多少挑战者，他连受伤都没有过。
他最擅长的是刀。
有一天，忽然被人发现倒在地上死了，拿着刀，脖子上的致命伤是刀伤，而且只有一道伤口，一击毙命。
用刀最厉害的人毫无反抗之力的死在了刀下。

先塑造一个人，对比中赢了大众。
再在决斗中赢了他，一个厉害的人就变得可以想象了。

找参照、不断对比，拉高手垫背。
这是我觉得，雷军的发布会很成功的一点，让我这个汽车小白也能在听不懂的情况下知道了这车很厉害。

2、
有意思的是，并不是所有的直观化呈现的方式，都是要通过对比来实现的。
你也可以说：开我们的车会有开《极品飞车》一样，加速毫不费力的感觉。
这种是类比。
就像描述后排座椅放倒就是双人床，也是类比而不是对比。
同样描述性能，也未必非要用对比。

但是，在整场发布会中，雷军花了时间最多的，其实是讲纽北赛道。
会用更长时间描述的，几户都是对比。
这个不断对比的过程，背后其实是“竞争思维”的体现。

在“类比”的表达下，可以是“你好、我也好、我们都很好”。
在“对比”的思维下，只能是“我比你更厉害、更好”，“如果我不是世界最好，我也要限定一个范围，比如百万元以下拿一个最好。”

这种竞争思维，贯穿了小米的发布会。
而且，从每次发布成绩后，全场的掌声，我能感知到小米的粉丝们是买账的。
我猜测，是因为小米想命中的，就是有更多竞争思维的人群。

小米最早的用户是发烧友。

啥是发烧友呢？
一个新品发布了，别人还没拿到，我肯定是最先拿到的。
一个东西性能好，甭管用不用得上，只要最好，我就要尽量拥有。

“发烧”是一种多少忽视了实际体验需求，追求在尝鲜、性能指标上领先他人的状态。
其实就是一种强竞争导向的状态。

赢得竞争，为竞争敏感的人实现了优越感——是的，对于重竞争导向的人，优越感就是他们最敏感的情绪价值之一。

当选择了服务发烧友时，营造一场场竞争，让发烧友们跟着自己体验胜利，获得优越感。
就成为了小米在发布会和产品中，为他的用户们实现的情绪价值。

因此，
昨晚雷军的微博，才会说YU7“是为那些无法容忍平庸的人、为那些始终走在时代前列的人”设计的。
无法容忍平庸，是一种隐形的对比——我不平庸，其他人平庸。
走在时代前列，仍然是一种隐形的对比——我在前列，你们后面跟着就得了。
在这样的表达下，优越感被无比具体的呈现了出来。

通过对比，制造竞争场景，赢得竞争。
并用这样的语言，为自己的消费者创造优越感。
小米的产品中，那些实际在道路上根本没机会用到的性能，变成了某种优越感的来源，极大的取悦了自己的消费者。

3、
而这个过程，我相信是经过小米的设计的。
要不然为啥那么早就开始跑赛道呢？

雷军的很多形象，也适配于这个设计：
他的口音很重，演讲时也会嗑吧，反而显得真实——这样的形象显示着他不是天赋异禀，他有肉眼可见的缺点。
因此，小米在竞争中的胜出，变得更像一个外卖骑手变成绝世高手的爽文故事，有了更强的情绪价值。

在讲到成绩时，一定先说努力和不容易——只有这样，爽文中才有了情节和过程，更强的代入感、更强的真实。

而努力之后的成绩，在他自己看来也是“意外”的——你看，爽文里面的男主，很多时候都会有一个设定“不知道自己多强”。

而且，雷军还一定会故意说一些自己产品的问题，比如碳纤维方向盘不建议大家选择。
爽文男主角，常常也是整个爽文中唯一正常的人，正常的标志之一就是客观、诚实——在爽文的世界中，正常，也可以是一种优越感的来源。

这样的表达，不只增强了爽文的代入感。
还在消费者决策时，隐藏起了产品可能存在的其他问题——
正常一个车型的第一代产品，一般不太可能没问题，特别是小米时间赶得这么紧。
但是，当雷军选择多次、主动讲出自己的某些缺陷时，起到了一个效果。
在消费者印象中：这是个不会隐藏问题，会主动说出自己问题的人。
这样的人，给人的印象会更可信。
同时，他没说到的地方，我们就会更容易觉得没有问题。

4、
对发烧友追求“优越感”的理解。
提前跑赛道等竞争点设计。
通过制造对比、赢得竞争，带领自己的用户体验竞争胜出的爽感。
再通过“无法容忍平庸”、“始终走在时代前列”，把赢得竞争的结果，转化成直接命中优越感的表达。

这套完整的设计，让小米的发布会成为了大型爽文现场。
我想，也是YU7销量背后的一大原因。

第二次来美团分享，也是第二次看到一个饿了么骑手走进美团大厦

最近有个强烈的感觉，在商业世界，最重要的只有三个基本能力：

1、用户视角。
知道用户要啥、咋想、怎么决策。
靠共情能力，或者一秒变小白，都可以拥有用户视角。
用户视角也是说服他人的万能视角。

2、生意视角。
知道你需要谁，知道对方需要什么。
基于此，可以设计出共赢的模式。
能够与必要的人达成合作。
生意视角的背后，要靠算账与拆解。

3、内容能力，或者说沟通能力。
影响对方，不管是合作伙伴还是消费者——最终达成交易的能力。

和投资人老范一起，边喝茶，边聊了聊怎么做小红书

一直不能理解Molly、Labubu为什么能火。
此刻看到了一种解答：背后的动机是负面情绪的缓解，购买这些IP会让焦虑指数下降19%。

Molly的形象，状态是“丧”。
Labubu的形象是小恶魔，状态是“黑暗”。
而当我们产生这些负面情绪时，很容易焦虑。

当泡泡玛特，将处于负面情绪中的形象审美化时，用户一面会感知到——原来丧、黑暗的状态，也可以是美和有趣的。
同时，也会感知到——原来不仅仅我自己会丧，大家都会丧。

自我接纳，于是焦虑缓解。

而缓解负面情绪，蕴含着可能比正面情绪更大的消费欲望。

作为咨询从业者，分享一下：为什么大多数人觉得咨询不靠谱？正确的废话是怎么诞生的？

最近在服务客户时，遇到了好几个不同的咨询公司。
有一个客户，签了一家全球前三大的咨询公司。
他有两个强烈的感受：
第一，真贵。
第二，看那个咨询公司给的方案，直觉觉得不对，但是又实在挑不出毛病。

用他的原话说“他的建议，我是真不知道该不该信。”

他就给我看了那个咨询公司交付的方案。
那是个定义品牌的方案。
给了品牌需要传递的几个关键词、和相关的行动建议。

实话说：我的感觉也是，看了一番正确的废话。
真按照这个建议干，大概率生意不会更好、但是也不至于更差。

当时客户也问我：为什么会这样呢？

1、
我当时能想到的原因是：这种全球都前三的咨询公司肯定有方法论，但是方法论能保证结果逻辑自洽，却不能保证结果考虑全面。
结果就出现了很多挑不出毛病、但又没啥用的交付。

举个例子：
“画增长飞轮”是咨询公司常见的交付工具之一。
一般，对飞轮的要求是：上一个环节的结果（输出）、是下一个环节的资源（输入），最终一个个环节首尾相连，连成一个圈。

这么画业务模式的好处是：你知道这个业务每转一圈，都会让业务发展更好。

大多数咨询公司，给自己画的飞轮，一般都是这样：
我服务好一个客户，客户成功了，会有更多客户找过来。
更多客户找过来，会让我有更多成功客户。
飞轮就转了起来。

这个飞轮的核心就是“成功案例”。
这个飞轮的确首尾相连，逻辑上挑不出毛病。

但是，这个飞轮忽视了一个问题：
你凭啥有能力服务更多的客户呢？
你就几个人，客户一多，是不是就忙不过来？

忙不过来怎么办呢？
只能招人。
还不能招一般人，必须是能独当一面服务客户的合伙人。

可是，这个模式是极度不稳定的。
合伙人自己就有能力服务客户，只要有了成功案例，为啥不出走单干？干嘛要让你中间抽一道钱？
而且，合伙人出走，不仅会带走你的客户。
还会破坏你的价格——合伙人大概率会做一个你的平替，同样的服务，直接报更低的价格。

因为不能解决这样的供给问题，这就导致了原先那个飞轮逻辑成立、但是实际不能运转。
正确的废话就诞生了。

所以，像华与华这样实现规模增长的咨询公司，飞轮中一定会增加一个环节，把供给问题解决掉。
常常这个环节是“标准化”。
让自己减少对合伙人的依赖。

2、
而这样的正确的废话，是那些牌子更大、市场占有率更大的咨询公司，经常交付的产出。

他们常常在交付方案时，会因为考虑不全面，导致方案实际没有落地价值：
比如，只考虑市场，不考虑供给。
比如，只考虑方案合理，不考虑企业能不能落地、容不容易落地。

而这些咨询公司，占据了咨询行业最多的知名度、最大比例的预算。
就导致了企业形成一个印象：咨询公司不靠谱。

以至于，我刚决定做咨询时，一位咨询行业的老前辈直接和我说：
你不要想着自己的方案有用。
客户其实也不要你的方案，只是要你帮他做个背书——你就搞清楚，他们自己想做啥，你只要帮他们提供证据、证明他是对的，帮老板能说服团队，就行。

3、
我是不想干成一个只说正确废话的咨询公司的。
怎么办呢？

咨询公司提供的，还是知识服务。
既然给出的知识，因为考虑不全面，不具备落地性。
那么，如果能找到方法、提升全面性，就很可能解决这个问题。

咋提升考虑全面性呢？
我最近发现的关键是：心态上要为结果负责，从结果出发，思考问题。

对这个点的认识，来自于在同一个客户那儿遇到的另一家本土小咨询公司。

我当时只能看出那家大公司的方案“不对劲”，但是看不出“到底为什么不对劲”。

那家小咨询公司看过后，直接告诉我：
他们是在定义品牌时，没区分开老客户、潜在客户、目标客户。

什么意思呢？
先想想，定义品牌这个事儿，会实现什么业务价值？怎样实现？

对已经持续购买你的产品的老客户，品牌大概率是没太大额外价值的。
我们要做品牌，肯定是希望能靠品牌，更容易转化一批原先不容易转化的新客户。

所以，好的品牌定义应该这么找到：
第一，先搞清楚，有哪些值得争取的潜在客户。
第二，其中哪个人群足够大、我们又更容易服务好，就是我们的新一批目标客户。
第三，这些目标客户选购你这个品类的产品中，主要在意哪几个点？
所谓品牌，核心的价值，就是让这些目标客户，更容易感知到你做好了这几个点。
所以，目标用户在意的、适合通过品牌方式传递的，就是定义品牌的那几个关键词。
第四，这些关键词，还不能和你的老客户选择你的原因打架。
不然，会失去老客户。

你看，想清楚你的工作要实现什么结果。
从结果出发，倒推交付、再倒推怎么获取信息，做法马上不一样了。

4、
这也是我自己感知到的，很多本土咨询公司快速崛起背后的逻辑。

如果愿意“从结果出发思考问题”，你会发现，咨询公司不落地的问题，没那么难解决——
不落地，很多时候是因为企业没有足够资源。
那能不能在做方案时，把资源需求算一遍，甚至帮客户设计一个获取资源的路径。

不落地，很多时候是因为老板不喜欢这个做法、做起来费劲、没成就感。
那能不能提前了解一下老板的成就感来源。
像我们有一个客户，老板是“直觉型”的人，不喜欢按照标准流程工作。
那适合他的落地方案，就不是科学的复盘、建立SOP。
而是找个人帮他减少日常事务。
让他有50%以上的时间，能和用户直接接触，让直觉充分运作。

商业世界，说到最后还是为“结果”买单的。
当老牌咨询公司常常说“我们只出方案，能否实现结果是你的事儿”。
而更多本土咨询公司，会在心态上“为结果负责”，从结果出发，倒推解决方案。

我想，这是很多本土咨询公司崛起背后的逻辑。

上周与一位朋友聊起“微信当年为什么能胜出”。
他是微信创始阶段的成员。
我本来以为，微信的胜出来自“可以接收QQ消息”等资源导入。和他聊完，才知道，在他们内部视角下，微信胜出的真正原因。

1、
作为有着所有互联网业务中最强网络效应的移动通信，微信所处的行业，先发者拥有着巨大的优势。

而当时，米聊是先行者。
微信团队本来就已经比米聊晚了几个月。
而且，在2011年时，本来微信的团队是没想道要做微信的，他们本来在做手机QQ邮箱，临时改做了微信。
各种准备并不充分，做起来，团队也会觉得有点匆忙。

当时，微信不仅仅支持QQ号注册，也一度允许导入QQ好友关系、接收QQ消息。
我本来以为，以QQ的体量，这么大量的用户灌入，应该是胜负手。
但是，实际在做了这几个动作后，也只是帮助微信缩小了与米聊的差距。
用户规模上，米聊仍然大幅度领先微信。

现在想来，也不难理解。
实际上，我在微信上的好友与当年在QQ上的好友，还是两拨人。
QQ好友最大的特点是，我只要不在电脑前，就不希望收到他们的消息。
这样的好友，我是不太愿意放到永远在线的微信里的。

2、
最终决定了微信能胜出的最关键点，其实是发语音。
只有这个功能，足够核心，而且微信做好之后，米聊在很长时间上无法跟上。

这么简单的功能，为什么米聊无法跟上呢？
不就是发个语音文件的功能吗？
常规的语音解决方案，的确是这样的：
发的人先录制，录制完整个文件传给对方。
这样的方案，也是容易实现的。

但是，问题是：体验不够好，时间延迟太久。
接收的人，要等发的人录完、上传完、这边接收完，才能听到。
要是俩人正一句一句语音聊事儿，这样的延迟，会让讨论更容易混乱，也会更消耗双方的耐心。

微信的希望实现的语音体验是：我这边刚开始录，对面就能看到我在录制了。我录制完一松手，对面就能收到，不用等待上传和下载语音文件的时间。
语音是最低门槛的交流方式。
这个状态，让语音交流的延迟降低到了极限。
而作为一个IM，特别是手机这样的随身设备，通讯的延迟感降低，就是产品的最核心体验。

当时微信是这么解决这个问题的：
要让发送方一松手，接收方就能收到，关键在于别等语音录完，就要把语音包提前传过去。

就要在录制过程中，将语音分成小段，提前传输。
最后发送方松手的一瞬间，并不是语音包生成，只是发送动作的确认。

这个技术，今天看起来不难。
但是，在当时，如何分包、如何提前传输、保证大量用户并发下的实时性，都是新技术。
这其实已经是“直播”的前置技术了。
直播要在几年之后，解决方案才彻底成熟。

在这个基础上，因为早期大家流量都不多、网速也有限。
还要尽可能在保真的前提下、降低语音包大小。
大多数人听到自己的声音，都是陌生的，还要让人听到的声音，比自己的声音更好，符合自我想象、甚至高于对声音的自我想象。

这些都是实打实的难题。
微信花了大量时间，才将其变为稳定的体验。

但是，米聊的心态，更多是看到机会就大干快上，在没遇到技术难题之前，还可以唯快不破。
但是当遇到这样的通讯难题，加上大量用户的高并发，就发现不仅问题很难解决，还经常会服务器宕机。

语音功能的体验差距，再加上后来的附近的人、摇一摇，微信才实现了用户规模的反超。
到上线一年多，日活用户破了1亿，微信团队才觉得稳了，大概率赢下来了。

3、
我想，本质上，微信做的是通讯。
腾讯在QQ时代，就积累了更强的通讯行业的技术和经验。
我在2011年时，测试过不同IM的稳定性，只有QQ的消息丢失率最低、网络不稳定时表现也最好——
这些成了能支撑微信快速迭代的能力和资源基础。
但是，光有资源灌入也不够，还需要有人用好资源。
张小龙做的，是对关键体验的定义和坚持。
他的定义，决定了资源投入的方向。

当语音这样的关键体验上，有足够坚持的张小龙，加上腾讯的资源，最终，关键体验的突破，决定了微信的成功。

在关键体验上的突破，也是每个技术革新时代，胜出者的主要特点。
就像特斯拉的领先，也来自于最先解决了电池续航问题。
对操盘手的要求，就是是否能清晰定义什么是核心体验，以及，能否得到足够的资源，将核心体验更好的实现。

面试到一个男生，聊到伴侣是什么样的人：
“她特别单纯。”
什么是单纯？
“我买给她的东西，她都不收，说我挣钱也不容易，她说她只想要爱情。”

我都以为，我面到了刘强东……

最近几年，在饮料行业，只有元气森林做到了不断出爆款、靠爆款产品驱动增长。
凭啥别人做不到、就他能做到呢？了解了一下，才知道，他的很多选择，与其他公司截然不同：
1、产品经理的人选上，不要同行、几乎全员是跨界来的。

2、人人可以提创意，所有创意直达老板唐彬森。而唐彬森很少说“不行”。
比起大多数管理者，默认认为“自己无所不知”，他默认认为“用户很复杂，我很可能不了解”。
创意判断，不依赖于管理者的主观，尽量交给客观。

3、怎么客观判断呢？就要设置更多、更密的测试节点。
饮料销售主要在线下，其他饮料企业都不怎么做线上。
只有元气，坚持做线上，不为挣钱，只为产品可以低成本测试。

4、最触动我的差别是：
喝饮料的主要是年轻人，大多数饮料企业的高管，开会端着的都是咖啡。
只有元气森林的高管，开会人手一瓶饮料。

这些选择，造就了元气森林的爆品能力，而且是其他饮料企业难以模仿的。
详细内容，可以看下面的全文。

分享个上周很有启发的事儿：都说洞察力重要？那些总能洞察用户的人，到底是怎么做到的？
如果在所有的商业能力中，选一个价值最大的，我觉得“洞察力”肯定排在前三。
关键是，
咋能拥有洞察力呢？
实话说，我一直觉得洞察力是天赋，有就有、没有就没有。
直到上周，旁观了一个消费品创业者的洞察过程，我才意识到：洞察也是有套路的，可练习、可学习，而且套路说起来还真不复杂。

怎么做呢？
1、
当时，我们在一起访谈一个用户。
这位妈妈就描述了自己最近在喂奶，她试了大量的奶瓶，可是没有任何一款让她满意。
她想要的好奶瓶，主要是要解决喂奶时的排气问题。
不能让宝宝连奶带空气一起喝进去，会胀气。

奶瓶A，有个带排气孔的奶瓶。
但是，大小只有60毫升——新生儿第一周，一次喝30毫升，第二周开始就要一顿喝60毫升，也就意味着这个奶瓶只能用两周。
不划算。

另一个奶瓶B，排气孔在瓶盖的侧面，半夜喂奶时，必须摸黑把排气孔转到上方。
只要不开灯，很难成功。
开灯又会影响其他家人的睡眠。

一个奶瓶C，瓶盖是方形的，四角对齐才能扣上。
有一天半夜喂奶，自己困得迷迷糊糊，以为扣上了结果没扣上，奶瓶倒过来准备喂，就哗啦扣了。
于是一瞬间，左手是宝宝在哭，面前是一地等待自己清理的奶。

一个奶瓶D，排气孔在瓶底，装了奶放在冰箱里时，必须有东西塞住排气孔，不然很容易坏。

2、
这个时候，那位消费品的创业者忽然说：
“你对奶瓶体验的感知，是不是主要发生在半夜这样的极端情况？”
“你心目中，一款好奶瓶，是不是希望它能尽量帮你减少一个操作、或者减少一个意外。？”

这一瞬间，用户肉眼可见的激动了。
连说“对对对。”

那位消费品创业者又说：“所以你希望奶瓶绝对可靠。如果你觉得一个奶瓶足够可靠，你就会买它。”
当听到可靠这个词时，所有人都有感觉了。
很容易想象产品怎么做：排气孔不能在底部，容易坏。排气孔要在黑夜里也能方向正确，可以做个不对称的造型，让排气孔的方向能被摸出来。盖子要在看不见的时候也能轻松盖好。
产品广告怎么打，也很容易想象出来：展示极端情况，黑夜、手忙脚乱时、不需要看着也能操作。要用各种各样的元素传递可靠。

这是找到洞察的力量。

3、
我回顾她的工作过程，其实很有意思。
用户在描述的，其实是自己对一个个奶瓶不满意的“现象”。
但是，现象本身，肯定不是洞察。
洞察是现象背后的原因，是我们找到的某种“做了就会有效”的东西。

所以，她在听现象时，一直在寻找现象背后共同的原因。
现象是复杂的。
但是，原因是少的。
原因背后的原因可以是更少的。

当她找到一个简短的原因，可以解释所有现象时，一个有可能的洞察就被发现了。
不过，这个时候，也有可能这个洞察有可能是错的。
所以还需要验证。
怎么验证呢？
把找到的原因讲给用户，如果得到了用户“对对对”的认可，就完成了验证，自己也找到了洞察。

简单说来，这个过程就是三个步骤：
第一，听用户描述，搜集现象。
第二，尝试寻找原因，用更简单的原因，解释现象。
第三，把找到的原因讲给用户，让用户反应验证。
一旦验证完成，你就走完了一个搜集、归因、验证的循环。
好的洞察就可能因此而发现。