不知不觉已经到六群了。
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一直不能理解Molly、Labubu为什么能火。
此刻看到了一种解答：背后的动机是负面情绪的缓解，购买这些IP会让焦虑指数下降19%。

Molly的形象，状态是“丧”。
Labubu的形象是小恶魔，状态是“黑暗”。
而当我们产生这些负面情绪时，很容易焦虑。

当泡泡玛特，将处于负面情绪中的形象审美化时，用户一面会感知到——原来丧、黑暗的状态，也可以是美和有趣的。
同时，也会感知到——原来不仅仅我自己会丧，大家都会丧。

自我接纳，于是焦虑缓解。

而缓解负面情绪，蕴含着可能比正面情绪更大的消费欲望。

作为咨询从业者，分享一下：为什么大多数人觉得咨询不靠谱？正确的废话是怎么诞生的？

最近在服务客户时，遇到了好几个不同的咨询公司。
有一个客户，签了一家全球前三大的咨询公司。
他有两个强烈的感受：
第一，真贵。
第二，看那个咨询公司给的方案，直觉觉得不对，但是又实在挑不出毛病。

用他的原话说“他的建议，我是真不知道该不该信。”

他就给我看了那个咨询公司交付的方案。
那是个定义品牌的方案。
给了品牌需要传递的几个关键词、和相关的行动建议。

实话说：我的感觉也是，看了一番正确的废话。
真按照这个建议干，大概率生意不会更好、但是也不至于更差。

当时客户也问我：为什么会这样呢？

1、
我当时能想到的原因是：这种全球都前三的咨询公司肯定有方法论，但是方法论能保证结果逻辑自洽，却不能保证结果考虑全面。
结果就出现了很多挑不出毛病、但又没啥用的交付。

举个例子：
“画增长飞轮”是咨询公司常见的交付工具之一。
一般，对飞轮的要求是：上一个环节的结果（输出）、是下一个环节的资源（输入），最终一个个环节首尾相连，连成一个圈。

这么画业务模式的好处是：你知道这个业务每转一圈，都会让业务发展更好。

大多数咨询公司，给自己画的飞轮，一般都是这样：
我服务好一个客户，客户成功了，会有更多客户找过来。
更多客户找过来，会让我有更多成功客户。
飞轮就转了起来。

这个飞轮的核心就是“成功案例”。
这个飞轮的确首尾相连，逻辑上挑不出毛病。

但是，这个飞轮忽视了一个问题：
你凭啥有能力服务更多的客户呢？
你就几个人，客户一多，是不是就忙不过来？

忙不过来怎么办呢？
只能招人。
还不能招一般人，必须是能独当一面服务客户的合伙人。

可是，这个模式是极度不稳定的。
合伙人自己就有能力服务客户，只要有了成功案例，为啥不出走单干？干嘛要让你中间抽一道钱？
而且，合伙人出走，不仅会带走你的客户。
还会破坏你的价格——合伙人大概率会做一个你的平替，同样的服务，直接报更低的价格。

因为不能解决这样的供给问题，这就导致了原先那个飞轮逻辑成立、但是实际不能运转。
正确的废话就诞生了。

所以，像华与华这样实现规模增长的咨询公司，飞轮中一定会增加一个环节，把供给问题解决掉。
常常这个环节是“标准化”。
让自己减少对合伙人的依赖。

2、
而这样的正确的废话，是那些牌子更大、市场占有率更大的咨询公司，经常交付的产出。

他们常常在交付方案时，会因为考虑不全面，导致方案实际没有落地价值：
比如，只考虑市场，不考虑供给。
比如，只考虑方案合理，不考虑企业能不能落地、容不容易落地。

而这些咨询公司，占据了咨询行业最多的知名度、最大比例的预算。
就导致了企业形成一个印象：咨询公司不靠谱。

以至于，我刚决定做咨询时，一位咨询行业的老前辈直接和我说：
你不要想着自己的方案有用。
客户其实也不要你的方案，只是要你帮他做个背书——你就搞清楚，他们自己想做啥，你只要帮他们提供证据、证明他是对的，帮老板能说服团队，就行。

3、
我是不想干成一个只说正确废话的咨询公司的。
怎么办呢？

咨询公司提供的，还是知识服务。
既然给出的知识，因为考虑不全面，不具备落地性。
那么，如果能找到方法、提升全面性，就很可能解决这个问题。

咋提升考虑全面性呢？
我最近发现的关键是：心态上要为结果负责，从结果出发，思考问题。

对这个点的认识，来自于在同一个客户那儿遇到的另一家本土小咨询公司。

我当时只能看出那家大公司的方案“不对劲”，但是看不出“到底为什么不对劲”。

那家小咨询公司看过后，直接告诉我：
他们是在定义品牌时，没区分开老客户、潜在客户、目标客户。

什么意思呢？
先想想，定义品牌这个事儿，会实现什么业务价值？怎样实现？

对已经持续购买你的产品的老客户，品牌大概率是没太大额外价值的。
我们要做品牌，肯定是希望能靠品牌，更容易转化一批原先不容易转化的新客户。

所以，好的品牌定义应该这么找到：
第一，先搞清楚，有哪些值得争取的潜在客户。
第二，其中哪个人群足够大、我们又更容易服务好，就是我们的新一批目标客户。
第三，这些目标客户选购你这个品类的产品中，主要在意哪几个点？
所谓品牌，核心的价值，就是让这些目标客户，更容易感知到你做好了这几个点。
所以，目标用户在意的、适合通过品牌方式传递的，就是定义品牌的那几个关键词。
第四，这些关键词，还不能和你的老客户选择你的原因打架。
不然，会失去老客户。

你看，想清楚你的工作要实现什么结果。
从结果出发，倒推交付、再倒推怎么获取信息，做法马上不一样了。

4、
这也是我自己感知到的，很多本土咨询公司快速崛起背后的逻辑。

如果愿意“从结果出发思考问题”，你会发现，咨询公司不落地的问题，没那么难解决——
不落地，很多时候是因为企业没有足够资源。
那能不能在做方案时，把资源需求算一遍，甚至帮客户设计一个获取资源的路径。

不落地，很多时候是因为老板不喜欢这个做法、做起来费劲、没成就感。
那能不能提前了解一下老板的成就感来源。
像我们有一个客户，老板是“直觉型”的人，不喜欢按照标准流程工作。
那适合他的落地方案，就不是科学的复盘、建立SOP。
而是找个人帮他减少日常事务。
让他有50%以上的时间，能和用户直接接触，让直觉充分运作。

商业世界，说到最后还是为“结果”买单的。
当老牌咨询公司常常说“我们只出方案，能否实现结果是你的事儿”。
而更多本土咨询公司，会在心态上“为结果负责”，从结果出发，倒推解决方案。

我想，这是很多本土咨询公司崛起背后的逻辑。

上周与一位朋友聊起“微信当年为什么能胜出”。
他是微信创始阶段的成员。
我本来以为，微信的胜出来自“可以接收QQ消息”等资源导入。和他聊完，才知道，在他们内部视角下，微信胜出的真正原因。

1、
作为有着所有互联网业务中最强网络效应的移动通信，微信所处的行业，先发者拥有着巨大的优势。

而当时，米聊是先行者。
微信团队本来就已经比米聊晚了几个月。
而且，在2011年时，本来微信的团队是没想道要做微信的，他们本来在做手机QQ邮箱，临时改做了微信。
各种准备并不充分，做起来，团队也会觉得有点匆忙。

当时，微信不仅仅支持QQ号注册，也一度允许导入QQ好友关系、接收QQ消息。
我本来以为，以QQ的体量，这么大量的用户灌入，应该是胜负手。
但是，实际在做了这几个动作后，也只是帮助微信缩小了与米聊的差距。
用户规模上，米聊仍然大幅度领先微信。

现在想来，也不难理解。
实际上，我在微信上的好友与当年在QQ上的好友，还是两拨人。
QQ好友最大的特点是，我只要不在电脑前，就不希望收到他们的消息。
这样的好友，我是不太愿意放到永远在线的微信里的。

2、
最终决定了微信能胜出的最关键点，其实是发语音。
只有这个功能，足够核心，而且微信做好之后，米聊在很长时间上无法跟上。

这么简单的功能，为什么米聊无法跟上呢？
不就是发个语音文件的功能吗？
常规的语音解决方案，的确是这样的：
发的人先录制，录制完整个文件传给对方。
这样的方案，也是容易实现的。

但是，问题是：体验不够好，时间延迟太久。
接收的人，要等发的人录完、上传完、这边接收完，才能听到。
要是俩人正一句一句语音聊事儿，这样的延迟，会让讨论更容易混乱，也会更消耗双方的耐心。

微信的希望实现的语音体验是：我这边刚开始录，对面就能看到我在录制了。我录制完一松手，对面就能收到，不用等待上传和下载语音文件的时间。
语音是最低门槛的交流方式。
这个状态，让语音交流的延迟降低到了极限。
而作为一个IM，特别是手机这样的随身设备，通讯的延迟感降低，就是产品的最核心体验。

当时微信是这么解决这个问题的：
要让发送方一松手，接收方就能收到，关键在于别等语音录完，就要把语音包提前传过去。

就要在录制过程中，将语音分成小段，提前传输。
最后发送方松手的一瞬间，并不是语音包生成，只是发送动作的确认。

这个技术，今天看起来不难。
但是，在当时，如何分包、如何提前传输、保证大量用户并发下的实时性，都是新技术。
这其实已经是“直播”的前置技术了。
直播要在几年之后，解决方案才彻底成熟。

在这个基础上，因为早期大家流量都不多、网速也有限。
还要尽可能在保真的前提下、降低语音包大小。
大多数人听到自己的声音，都是陌生的，还要让人听到的声音，比自己的声音更好，符合自我想象、甚至高于对声音的自我想象。

这些都是实打实的难题。
微信花了大量时间，才将其变为稳定的体验。

但是，米聊的心态，更多是看到机会就大干快上，在没遇到技术难题之前，还可以唯快不破。
但是当遇到这样的通讯难题，加上大量用户的高并发，就发现不仅问题很难解决，还经常会服务器宕机。

语音功能的体验差距，再加上后来的附近的人、摇一摇，微信才实现了用户规模的反超。
到上线一年多，日活用户破了1亿，微信团队才觉得稳了，大概率赢下来了。

3、
我想，本质上，微信做的是通讯。
腾讯在QQ时代，就积累了更强的通讯行业的技术和经验。
我在2011年时，测试过不同IM的稳定性，只有QQ的消息丢失率最低、网络不稳定时表现也最好——
这些成了能支撑微信快速迭代的能力和资源基础。
但是，光有资源灌入也不够，还需要有人用好资源。
张小龙做的，是对关键体验的定义和坚持。
他的定义，决定了资源投入的方向。

当语音这样的关键体验上，有足够坚持的张小龙，加上腾讯的资源，最终，关键体验的突破，决定了微信的成功。

在关键体验上的突破，也是每个技术革新时代，胜出者的主要特点。
就像特斯拉的领先，也来自于最先解决了电池续航问题。
对操盘手的要求，就是是否能清晰定义什么是核心体验，以及，能否得到足够的资源，将核心体验更好的实现。

面试到一个男生，聊到伴侣是什么样的人：
“她特别单纯。”
什么是单纯？
“我买给她的东西，她都不收，说我挣钱也不容易，她说她只想要爱情。”

我都以为，我面到了刘强东……

最近几年，在饮料行业，只有元气森林做到了不断出爆款、靠爆款产品驱动增长。
凭啥别人做不到、就他能做到呢？了解了一下，才知道，他的很多选择，与其他公司截然不同：
1、产品经理的人选上，不要同行、几乎全员是跨界来的。

2、人人可以提创意，所有创意直达老板唐彬森。而唐彬森很少说“不行”。
比起大多数管理者，默认认为“自己无所不知”，他默认认为“用户很复杂，我很可能不了解”。
创意判断，不依赖于管理者的主观，尽量交给客观。

3、怎么客观判断呢？就要设置更多、更密的测试节点。
饮料销售主要在线下，其他饮料企业都不怎么做线上。
只有元气，坚持做线上，不为挣钱，只为产品可以低成本测试。

4、最触动我的差别是：
喝饮料的主要是年轻人，大多数饮料企业的高管，开会端着的都是咖啡。
只有元气森林的高管，开会人手一瓶饮料。

这些选择，造就了元气森林的爆品能力，而且是其他饮料企业难以模仿的。
详细内容，可以看下面的全文。

分享个上周很有启发的事儿：都说洞察力重要？那些总能洞察用户的人，到底是怎么做到的？
如果在所有的商业能力中，选一个价值最大的，我觉得“洞察力”肯定排在前三。
关键是，
咋能拥有洞察力呢？
实话说，我一直觉得洞察力是天赋，有就有、没有就没有。
直到上周，旁观了一个消费品创业者的洞察过程，我才意识到：洞察也是有套路的，可练习、可学习，而且套路说起来还真不复杂。

怎么做呢？
1、
当时，我们在一起访谈一个用户。
这位妈妈就描述了自己最近在喂奶，她试了大量的奶瓶，可是没有任何一款让她满意。
她想要的好奶瓶，主要是要解决喂奶时的排气问题。
不能让宝宝连奶带空气一起喝进去，会胀气。

奶瓶A，有个带排气孔的奶瓶。
但是，大小只有60毫升——新生儿第一周，一次喝30毫升，第二周开始就要一顿喝60毫升，也就意味着这个奶瓶只能用两周。
不划算。

另一个奶瓶B，排气孔在瓶盖的侧面，半夜喂奶时，必须摸黑把排气孔转到上方。
只要不开灯，很难成功。
开灯又会影响其他家人的睡眠。

一个奶瓶C，瓶盖是方形的，四角对齐才能扣上。
有一天半夜喂奶，自己困得迷迷糊糊，以为扣上了结果没扣上，奶瓶倒过来准备喂，就哗啦扣了。
于是一瞬间，左手是宝宝在哭，面前是一地等待自己清理的奶。

一个奶瓶D，排气孔在瓶底，装了奶放在冰箱里时，必须有东西塞住排气孔，不然很容易坏。

2、
这个时候，那位消费品的创业者忽然说：
“你对奶瓶体验的感知，是不是主要发生在半夜这样的极端情况？”
“你心目中，一款好奶瓶，是不是希望它能尽量帮你减少一个操作、或者减少一个意外。？”

这一瞬间，用户肉眼可见的激动了。
连说“对对对。”

那位消费品创业者又说：“所以你希望奶瓶绝对可靠。如果你觉得一个奶瓶足够可靠，你就会买它。”
当听到可靠这个词时，所有人都有感觉了。
很容易想象产品怎么做：排气孔不能在底部，容易坏。排气孔要在黑夜里也能方向正确，可以做个不对称的造型，让排气孔的方向能被摸出来。盖子要在看不见的时候也能轻松盖好。
产品广告怎么打，也很容易想象出来：展示极端情况，黑夜、手忙脚乱时、不需要看着也能操作。要用各种各样的元素传递可靠。

这是找到洞察的力量。

3、
我回顾她的工作过程，其实很有意思。
用户在描述的，其实是自己对一个个奶瓶不满意的“现象”。
但是，现象本身，肯定不是洞察。
洞察是现象背后的原因，是我们找到的某种“做了就会有效”的东西。

所以，她在听现象时，一直在寻找现象背后共同的原因。
现象是复杂的。
但是，原因是少的。
原因背后的原因可以是更少的。

当她找到一个简短的原因，可以解释所有现象时，一个有可能的洞察就被发现了。
不过，这个时候，也有可能这个洞察有可能是错的。
所以还需要验证。
怎么验证呢？
把找到的原因讲给用户，如果得到了用户“对对对”的认可，就完成了验证，自己也找到了洞察。

简单说来，这个过程就是三个步骤：
第一，听用户描述，搜集现象。
第二，尝试寻找原因，用更简单的原因，解释现象。
第三，把找到的原因讲给用户，让用户反应验证。
一旦验证完成，你就走完了一个搜集、归因、验证的循环。
好的洞察就可能因此而发现。

第一次在得到演讲。
真正的挑战是“正式感”：全程腿不能动，语速降低50%，不能讲段子。
每次打磨表达，都能感觉到表达的反人性。
希望效果好。

最近一直在服务客户，难得有时间，分享个触动我的认知吧：《奇葩说》是怎么做出来的？不断出爆款的内容能力是如何建成的？

这几个月，认识了好几个参与过《奇葩说》的小伙伴。
当年，《奇葩说》毋庸置疑是现象级的综艺，在奇葩说之后，米未又搞出了好几个爆款：《乐队的夏天》和《一年一度喜剧大赛》。

当一个企业，能做出一款爆款内容时，可能是偶然。
但是，当一个企业能持续不断做出爆款内容，一定是能力。

什么决定了米未有这样的能力呢？

1、
我也知道米未的老板是马东。
一般一个企业某个能力很强，大概率来自老板的能力。
这些综艺，正常都应该来自老板的创意。

但是，我问过的每个米未的小伙伴都说：
马东在内容上，基本不参与决策。
甚至于连一票否决权都没有。

所有节目都来自团队的创意，也是团队觉得有意思，就能尝试立项。
像《奇葩说》的诞生，在他们的回顾中，是这么个过程：
有一天马东和高晓松聊天，说起曾经有大专辩论赛，现在辩论都没地方看了。
马东就给团队提了个建议：要不要搞搞辩论。
团队对此没啥兴趣。
正常谁看辩论呀，又不好看。
直到有一天，团队一位小伙伴，在一场讨论会上，看到一位年轻人对中年人们失去了耐心，在会议室里大跑大叫起来。
这个drama的瞬间，忽然一下子让辩论有了综艺的灵魂。

是的，在奇葩说几位小伙伴眼中，他们都觉得drama就是综艺的灵魂。
团队有了感觉，才愿意做辩论，才有了后面的《奇葩说》。

决定奇葩说能成为一个好看节目的，还有两个因素：
一是辩手的选择——要选择drama的人。
二是辩题的选择——要让辩题创造一个更有利于表现的舞台。
这些选择，同样由团队完成、团队决策。

后面米未的几个综艺：乐队、喜剧，也都来自团队的爱好。

2、
如果说，米未的内容能力，来自于团队。
那么，什么样的人，才会有不断做出爆款内容的能力呢？

与大多数企业选人时，更追求均衡不同：
在大多数企业，选一个人不只看专业，还要看协作，要看心态、要看价值观。

米未选人，不怎么追求均衡，比起均衡，每个人必须有一个绝对的长板。
比如：
可以是资深二次元，对二次元重度沉迷。
可以是资深乐队爱好者，超级爱玩音乐。

一个人再均衡，只要长板不够，就不会被选择。
反过来，一个人不均衡，有这样那样的问题，但是长板足够长，都可能得到机会。

为啥会这么选呢？
因为做内容，短板容易解决，摄像、剪辑、音乐，很容易找到为你补位的人。
但是，决定了你的内容好不好，能不能吸引人的，不是你没有短板。
而是长板。
有足够长板的内容，只会来自有足够长板的人。

选择长板，拒绝平庸，接受不均衡，是米未的选人原则。
在米未的这些人，常常也会像他们做的综艺一样drama。
经常一个平常烟酒不离手的小姐姐，忽然有一天说：自己再几个月要生孩子了。

不过，选人的道理说起来简单。
但是，实际上真把这么一帮人聚集到一起，需要容忍的问题也会超出大多数人的想象。
最直观的一个难题是：所有长板异常突出的人，常常是带刺的。

为啥呢？
因为长板的形成，常常既意味着他在这个长板领域的超常投入、也意味着他在其他领域的更少投入。
就像大众看到一个资深二次元。
他讲的梗，大众听不明白，只会觉得奇怪。
他的不修边幅，同样也会让大众觉得奇怪。
投向他的，难免是带刺的眼神。
传到他耳朵里的，也常常是各种看不起的评论。

当一个人“超常”时，不被理解，就是几乎必然的代价。
而大众面对不理解的对象，常常会觉得“我是优越的”、“你是奇葩”。

这时，这个人只有两个选择——
大多数人选择了躲起来，变成了“宅”。
少数人拒绝藏起来，面对大众刺向自己的尖刺，选择了刺回去。

他们就像《生活大爆炸》中的Sheldon。
常人看来的“刻薄”是保护自己的铠甲。
《奇葩说》也是为这些人创造的舞台。

这么一帮带刺的人聚集在一起，好处是很容易drama。
他们的交流本身就像综艺。

坏处也是，对于大多数公司来说，看起来实在是很容易发生争吵和冲突。
甚至于，米未的很多管理者，在米未的早些年也是带刺的。
只有包容这些刺，和容忍争吵的发生，这些人才能生存下去。

3、
米未给了所有小伙伴一个宽松、包容的环境。
不仅仅包容了他们的刺。
也给了他们更自由的时间。

米未决定一个节目核心创意的是导演组。
只要节目排期没定，在米未的大多数时间，导演组的人是没有时间压力的。
他们的日常工作就是：看演出、看电影、与有趣的人聊天。
然后，提出自己的创意。

和米未的小伙伴聊天时，听他们描述这样的工作状态，我感觉简直像在“大学”。
大学还有日常打卡，期中、期末考试。
而米未的工作，连考试都没有，在没有节目排期时，比大学还轻松。
只保留了大学的社团、爱情、游戏和电影。

实话说，
人人带刺的状态，也像是大学宿舍。
如果一个人今天被刺痛了，也像大学宿舍一样，回家晚上会反思“我今天吵架咋没发挥好”。
第二天争取刺回去。

这样宽松、自由的环境，与对生活某个方面极度擅长和敏锐的人，帮助米未不断找到了好选题。
“人类要不要发明时光机”、“爱上人工智能算不算爱情”、“她真的很努力，是一句好话吗”这些选题，都来自于在自由环境下，这些人的生活和脑洞。

4、
宽松、自由的氛围，设想上是很好。
实话说，如果有得选，没有几个老板希望自己的团队变成强监管、强监工的团队的。
谁不想宽松、自由呢？
为啥最后还是不得不走向强监管呢。

因为正常人都有惰性，大多数人你不强监管，他们真就摸鱼去了。

在米未，这个问题怎么解决呢？
有长板沉迷的人，难道就不摸鱼了吗？
该摸，还是会摸。

关键是要从大多数人中，找到真的无比渴望做成这件事，用爱发电的少数人。
在这一点上，做内容天然有优势。
你的内容只要火了，世界看到了你的影响，就会吸引到很多渴望一起做的人。

不过这些人里，除了真想做好、为爱发电的人。
难免也会混入一些只是有兴趣，没那么大野心的人。
甚至混入一些纯粹为了镀金来的人。
面试时，你想靠问对方“你是不是为爱发电？”是问不出来的，谁都会说“我是”。

怎么办呢？
话说起来虽然不好听。
不过，把为爱发电的人筛出来，最有效的办法之一，其实就是“低工资”。
只要你给的工资足够低，对为爱发电的人还够活，但是对其他人一看就不划算，就能把为爱发电的人筛出来。

虽然这也未必是个主动的选择，也因为没那么多钱。

米未在很长时间工资都很低。
导演组的人也只有几千块钱的工资，一年一期节目，节目成功能有项目奖，不过也几万块。
加在一起，这只是一份月薪一万出头的工作。
外卖行情好的时候，还不如送外卖收入稳定、赚得多。

这样的收入，最终的确筛出来了一帮很纯粹的就是想把节目做好、让自己的内容影响到更多人的人。

在录制节目时，很多时候能感知到这些人的纯粹。
有些时候，在一个综艺录制的现场，会出现极具冲突的一个瞬间，当看到这个瞬间时，大家会明确感知到“这期节目成了、一定好看”。
这样的瞬间，被叫做“综艺之神降临”的瞬间。
比如：
一个瞬间，是某位导师和另一位导师吵了起来，愤而离席。
另一个瞬间，是某个选手，隐瞒了很久很久之后，决定向家人坦白自己的选择，周围的人都纷纷给他鼓励和支持。
在这些“综艺之神降临”的瞬间。
米未的小伙伴们，常常在后台，看着导播的屏幕，很多人会控制不住的流下泪来。
他们会轻轻的鼓掌。
掌声与观众的掌声会混在一起。

眼泪是热情的奖励。

5、
当将这么一帮“为爱发电”、极度渴望做出好内容的人聚集到一起后，管理也变得简单了。
大家会自然卷起来。

在选题会上，每个人都会看到其他人提出了什么样的创意。
当看到他人找到了一个极好的创意。
这些人自然会被驱动起来——他的创意那么牛逼，我为啥找不到嘛。

这个时候，会有两种不同的人。
一种人更纯粹的只是希望做出好创意，他在看到他人的创意后，激发的是一种积极的创造力。
会从中吸取经验和触动，回到自己的生活、交流中寻找灵感。
这样的人，会在创意工作中越做越好。

另一种人则在看到后开始不自觉的比较、形成压力，渐渐焦虑。
被焦虑控制的状态，会伤害他创造的敏感与热情。
这样的人，只能渐渐远离节目前期的创意岗位，逐渐转向不那么需要创意的后期。

最终，米未找到的这样一帮纯粹、渴望做好内容、为爱发电、且对生活有着特长与热情的人，在一个允许他们比大学更自由的看电影、聊天的环境下，贡献了内容源源不断的创造。
在我看来，这是米未内容能力背后的模式。
很可能也是所有与体验相关的，能发挥创造力的共同模式。

6、
也因为有着这样的能力，如果我们仔细想想，你会发现米未的综艺与芒果台、浙江卫视的综艺不是同一种综艺。
《爸爸去哪儿》、《跑男》这样的综艺，先不用说创意主要来自其他国家，其背后的模式，更多时给明星一个任务，我们吃瓜、看明星。

但是，米未所有的综艺——
辩论、喜剧、乐队，依赖的都不是明星。
都是对一种新的表达者的发掘，帮助这一种本来只有少数人喜爱的体裁，变成一种更大众的体裁。
米未做的，不是明星综艺，而是表达者综艺。

实话说，这样的综艺更难，对制作团队的创造力要求也更高。
反过来，这样的综艺也更容易赢得观众的热爱，靠传播破圈。

而在制作这些综艺的过程中，虽然主要的决策大多数都不来自马东。
但是，最关键的，可能恰恰是马东“不管”的态度。
他为米未解决了所有启动阶段的资源。
同时，他也知道综艺的受众主要是年轻人，自己已经不年轻了。
既然自己不再是观众、也很可能不懂，那不如交给懂的人。

敬畏观众，知道自己不懂，愿意给出授权，才让前面的一切拥有了可行的前提。

和@刀姐doris 聊得很开心！
今年刀姐的组织也发生了改变：会关注每个员工的成就感来源，在员工会有成就感的地方放权。
成就感是比老板更好的监督者。

组织本身是企业与员工之间的一份长期合同——当我们希望员工努力时，除了支付薪资、还需要支付成就感。

最近被问得比较多关于京东和美团的外卖之战，分享一下我的观点：
1、
目前为止，京东是美团外卖曾经遇到过的策略最清晰的竞争对手。
当年美团防御饿了么的进攻，是防御战的典范。而京东在策略上已经避免了饿了么当年掉过的坑。

2、
但是，即便如此，京东最好的成绩也只会是行业第二。
一方面，外卖配送是有网络效应的，后发者本就很难。
另一方面，美团的组织能力，京东几年之内不可能追上。

3、
行业第一都不怎么挣钱，行业第二更难挣钱。
纯看投资，京东必然收不回外卖之战的投入。
那京东为什么要做呢？
我猜测，刘强东的目标不在外卖。
而是用外卖的订单，养活即时配送团队，守住“快”的心智。