平台的宏大叙事和战争背后，是一个个被沦为“前置仓”和“中央厨房”，被突发订单搞的人仰马翻的商家。

对实体商家而言，一个常识是，由于边际成本的存在，无法预测的突发订单其实是灾难，而不是利润。

而在边际成本为零的平台视角，这些只是冷冰冰的“履约成本”，而不是数据看板背后一个个被精算好的平台费用倒逼利润率，活在生死线上的商家。

平台的话语逻辑是: 我们帮助商家获取了更多订单。而丝毫不提在差异化定价和算法加持之下，这个综合获客成本实际已经高出天际，压缩的利润最终又被转嫁给消费者，最后大家拼的是哪些餐能保证出餐率和压缩成本，而非怎样做的更好吃。这种无限压榨下，我甚至想到了当年三聚氰胺事件的来由，距离这样的事件，或许只差一个放弃下限的玩家。

当然，很多人的逻辑是，平台费是替代了房租，以前你入驻大客流的商业地段也是要支付很大一部分房租来换取流量的。没错，以前我也持这个观点，但今天有所变化，因为商业地块的业主可不会动态给你调整房租，要求你参加补贴，以及好的商业地块虽然稀缺，但也没办法构成绝对的垄断和流量分配上的强控。
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​看看撤离的manus们，再看看这种低质“大战”，和扮演救世主的平台们，以及没有赢家的所谓战场，只有一声叹息。

还有一个个坐在冷气房里侃侃而谈的科技媒体们，但凡跑到线下跟个店坐一天，也会有更丰富的结论。而不是天天把产业和宏大叙事挂在嘴上，咱们接点地气吧。

十字路口这种通用词可能注册不下来，即便注册也可以提异议。该行为不会对节目造成影响。只会让我们更讨厌这个人罢了。

会做播客，也会尝试视频。视频播客？算了算了。海外视频播客火，不一定国内也适用，体量不同，平台也不同，文化亦有别。

跟着关博蹭电影又蹭饭的一天，刚回到天津。
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​倒不是想说电影，想说说今天的外卖大战奇遇记，中午到了影城，发现KFC已爆单，各种劝来店的客人别买了，因为外卖做不完了。回来路上，又在北苑路差点撞到两个明显是新手的外卖员，而那时，已经是夜间11点了。
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​互联网做了25年，此前从不觉得这25年间我们的互联网经济有啥问题，哪怕是大家诟病的平台经济，因为他在特殊的大环境下掀了桌子，起到了重新配置资源的作用，给大家提供了相对公平的竞争环境，但今天，我有些不同观点。
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​在互联网用户增量已经停滞的今天，靠低价、补贴争夺用户，还有多大的意义？没错，对新起平台自身有意义，但这种低质竞争带来的是长久的用户和客户，还是补贴后的一地鸡毛，补贴一停，大家该干嘛干嘛，我不想猜，但如果一定要猜，我想大概是后者，因为太多前车之鉴，平台的基因很难用补贴去改变，你一卖数码产品的，搞了外卖，最后你就能靠着补贴变外卖巨头打死美团了？有这先例？
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​更何况，今天的补贴更多是在牺牲商家利益，在你不干就有你好看的威逼利诱下，让商家配合，而商家为了订单，不得不牺牲利润和发展的结果，最后呢，看起来很美的即时零售，其实是拿着流量要挟商家，让商家变身平台的”前置仓”，无论你多想做好自己的店，最后也成了在算法和比价下的平台打工人。没错，即时零售概念很美，但是有没有想过，这里的红利都让平台赚了，商家则成了美丽概念下，靠着流量指挥棒敲打的人矿。
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​我很难想，KFC都能在这种压力下，赶走到店客人去满足平台爆单的外卖，那更小的店呢？他们还有精力和足够的利润去升级产品、研究怎么服务好客人么？预制菜和科技狠活不香么？

更别提今天的涮肉。拿着二维码死命让我们扫码收藏打卡，我曾问过收藏打卡有什么用，老板说可以提高他们在平台的排名，我问老板，这收藏完了你也联系不到我啊，老板说，我们顾不上这么多，我们只想提高排名，就十分荒谬——店家帮平台积累用户，只是为了提高排名。而打卡的用户不是归店家的，店家甚至连我是谁都不知道，用户是平台的，转眼平台就把在同业打卡过的“精准”用户，卖给了愿意支付更多推广费用的隔壁涮肉。
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​对没错，我们这波人都是互联网红利的既得利益者，靠着红利买房买车娶媳妇嫁老公（甚至不止一次）。但走到今天，但凡有点理想主义的朋友，都在摇头。我们本不该如此的，我们这帮老登年少时的创业理想难道是这样的么？显然不是，细想又哭笑不得。
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最后，增量放缓之下，平台经济我觉得要进入下半场了，传统打法和内卷竞争不一定好使，而最终​打败平台的，一定不是另一个平台。

最近好多朋友在聊关于平台的问题，一种观点是平台（饿了么，美团，淘宝京东大众点评之类的）是恶龙，应该极力避免被平台“操控”，另外一种是应该拥抱平台，因为平台给了自己触及不到的资源和流量，只能“依赖”平台才能把生意做下去。
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​借之前的经历说说我的感受，2008年做了一个地方社区，当时没有移动互联网，也没用快递，更没有各种平台，连支付都是传统的刷卡或者现金，那依赖物流和支付分成数据的生意就不做了么？显然不是，没有物流快递就跟线下商家合作做线下的“分赃点”，没有支付和返点记账就跟银联商务合作让他们的pos机支持我们的会员卡积分，用这个积分做闭环实现分成。

所以，并不是说当年没有平台，很多生意就做不成了，而且往往通过创新，还给合作方带来了额外的客源和收入，我觉得，这里有个鸡和蛋的问题，平台的出现，是简化了这个生意逻辑，而不是平台发明了生意本身。
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​而反过来，今天我们能完全依赖平台么？似乎也不能，平台的天然垄断能力，给商家带来的额外成本和客户损耗其实在今天越来越高，怎么强化内在的运营能力，留着客人，既不是把平台说成恶龙，也不是完全把命根子交给平台，是今天的课题。
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​后来这个会员卡项目在网站被收购时没有一起卖掉，因为对方看的是社区用户，不是这个“将来的生意”，所以再后来，我们俩创始人一个去做了商场pos数据分析，我则把这个CRM的逻辑放在了WiFi路由器上，就是后来的JooMe，都还做的不错，也证明了当时的商业模式没想错。
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​所以，我觉得怎么因势利导，借今天的现状看未来的生意是挺重要的，而不是盲目的二极管思维，去全然否定和全然交托。

订阅列表被刷屏了，Apple播客牛逼

一下午看了148个BP，除了凑数的，不乏有想法的好项目，但是都有一个通病，就是团队对执行、落地、运营没有经验，很难把一个“点子”，放大成生意，放在十年前这不是问题，融资砸钱用规模说话即可，但是今天不行了，没有客户和现金流很难证明这个点子是行得通的。
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​所以我一直觉得，现在可能除了孵化器、各种路演机会、投资机构这些角色外，应该思考创投工作室（Venture Studios）这个角色是不是能够更有效的帮助到创业者降低早期风险，提高实务过程中的成功率。在海外，这个模式有些成功案例，但是在国内，似乎还不多。
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​如果我们《科技乱炖》节目要落地做服务的话，这可能是一个会考虑的方向。

我还是那个感受，降本增效之下，这些公司雇佣的关键岗位，尤其是对外岗位能不能留几个会说话懂基本商务礼节的？都是这种小朋友，生意是没法谈的呀。无论PR还是采购。
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​声明: 这不是我公司业务，纯属真心看着就替这些公司眼晕，名节迟早毁在这些员工手上…

最近家里有事，没太关注腾讯喜马这件事。这两天好多人问我，趁着周末人少说两句自己的观点。

我不认为腾讯收购喜马拉雅就意味着音频市场“不行了”，而更多是这个市场趋于成熟的开始。知道喜马拉雅的成长史的同学不多了，这家公司其实从创办到现在就不是一个典型的互联网公司，这里太多机缘巧合和不可说的过往，在我看来，没有上市成功跟市场规模没有特别大的关联，而只是这个公司确实需要变革和适应市场，这是一头超级大的大象，原先的节奏已经没办法适应市场，甚至给市场拖了后腿，不破不立，是好事。

至于市场，不管是喜马，还是腾讯，用户群体就在那里放着，比起视频是少，但也是唯一一个不跟短视频这个吸睛巨无霸争夺用户时间的领域，我也不觉得市场有任何问题。

而对于创作者，更是做好内容就好了，用户不因这些事情而改变。如果说资本是泡沫，那么漂浮在泡沫上，关注产品和用户，而不是深陷泡沫其中，我觉得是每位创业者、创作者必经的认知过程。

比起直接赚钱，我们希望帮助主播们构建一个线下的“接触点”，这是最稀缺的。而收入的话，我们只要每年通过这个场域接到一个播客顾问服务的单子，就足够覆盖成本了，加上还有些商单的引荐，其实是很多了。如论商业模式，其实如果大家知道了小宇宙的成本，可能也要惊呼小宇宙才是菩萨了 😂