招一名高级AI产品经理~

我们是合合信息TextIn，一个国内头部的文档识别与处理的AI开放平台。目前增长势头良好，热门产品的市场口碑也很扎实。因此，今年的趋势大概率还会更好。

在市场需求非常旺盛的当下，我们希望招一名对产品商业化有经验/有感觉的AI产品经理，一起打造更符合市场需求的热门产品，将市场需求转化为收入。

【职责】
1. 围绕文档的识别、理解、处理相关的AI能力，定义产品特性，推动产品迭代，打造有行业竞争力和知名度的API产品
2. 通过数据分析、行业洞察、客户调研等手段，明确高价值客户群及其所需产品方案，挖掘产品增长的机会点和方向，为上下游团队提供指引和支持
3. 以客户为中心，按需迭代开发者平台和内部业务流程，确保浏览、试用、购买、文档查询、api调用、对账等任务正常

【岗位要求】
1. 5年以上B端/SaaS/开发者相关产品经验，有扎实的产品基本功和项目管理能力
2. 主导或至少深度参与过商业化产品的构建过程，0-1或1-10的阶段均可，对如何做出爆款产品有自己的理解，做出过日均调用量10万次以上api产品的优先
3. 毕业于理工科专业，懂AI，懂代码逻辑，有工程技术背景优先，能与工程和算法轻松对齐
4. 对做产品和AI有极大的热情
5. 抗压能力强，能适应快节奏的市场和工作环境

【补充信息】
1. 可以提供在一个纯粹的，有增长的团队，操刀做一款商业化成功产品的机会
2. 合合信息有非常成熟的产品团队，C端明星产品有扫描全能王，新开发的AI出海产品也能名列前茅，有成体系的产品和运营打法
3. 公司现金流非常健康，稳定性有保障，提供五险一金+商业险+补充医疗，解决多数后顾之忧
4. 整体工作强度适中，双休有保障，但在关键阶段也是要狠抓进度的
5. base上海

如果你也对产品有追求，愿意把手弄脏，希望做出受市场欢迎的作品，欢迎投递简历，邮箱：lei_liu@intsig.net。

打胜仗是最好的团建

所有的leader，都想要有一只业务能力和战斗意志都很强的队伍。这个队伍可以是自己的-1们，也可以是负责的项目组。

业务能力其实在招聘的时候就基本确定了，如果没有有效的培养和锻炼机会，能力变化是比较慢的。

而战斗意志就不同了。

有句话是：人心散了，队伍就不好带了。

恰好就说明，战斗意志如果不保护好，很容易涣散。而人心涣散之后，再想纠正回来，就很困难了。

所谓战斗意志，无非是团队的目标感、凝聚力、投入意愿等等。体现在日常工作中至少有3个方面：

- 遇到挑战，越困难越兴奋，心里想的是终于可以表现表现了（团队中至少有一个人是这风格）
- 工期有delay风险，不管如何都要守住ddl，不会得过且过（团队中绝大多数都得有这个意识）
- 能意识到大家荣辱与共，是一条绳上的蚂蚱，因此我既不能拖大家后腿，也要在阻止破坏团队的行为

而要想把一支普通队伍，带成战斗意志高昂的队伍，就靠主官的业务能力和管理能力。

首先是主官的业务能力。

人只有在能清晰看到自己能对结果有影响的时候，才会脱离习得性无助。极端一点，就是知道做了一件事之后，马上就会拿到钱，这时候人自动就嗷嗷往上冲了。

因此，对主官来说，最重要的就是带大家打几次胜仗，哪怕只是局部胜仗也是极好的。

我自己负责的项目也是。过去几个月里，我们都在闭门造车，研发一些大的feature。但因为迟迟没什么正反馈，有点自嗨，团队士气就不太行。表现出来就是，发版节奏混乱，ddl守不住，看不到方向。

而最近开始围绕明确的、普遍的客户需求重新聚焦之后，每发一个版本，就有一部分客户接入买单或是增大调用量。正反馈非常强烈，大家都能看到自己做的事，实实在在地对结果产生了影响。于是，“Yes, we can”，就从一个口号变成了真实的自信。

对主官而言，就是要给团队找到这样的局部战场，用一些胜利，重新激发团队信心和斗志。

其次是主官的管理能力。

当团队慢慢变好的时候，一定要不断鼓励好的事情，批评坏的事情，才能强化氛围。

一个老好人是做不了主官的，他们就是赏罚分明的反面，对了没奖励，错了没惩罚。久而久之，自然毫无战斗力。而惩罚，就一定会伤和气。但为了团队，必须顶上去。

我经常收到的反馈是性格温和，不说重话。但前段时间，当有开发犯一些离谱的低级错误时，我也在项目组会上公开批评了一番。事后找一些同事聊，他们觉得听我语气，事情已经极其严重，并且感受到压力了。

通过打胜仗和严肃纪律，一只有业务能力和战斗意志的队伍才会长出来。而这里可能80%的责任，都在主官的肩上。

压力固然很大，但当发现自己真的带出了一只一流的队伍，那种成就感，也是单纯的金钱无法替代的。

愿所有的leader都能带出红军般的队伍~

intj在做产品方面是有一定天赋的，但前提是完成社会化改造。

这类人，最典型的几个特征，就是内心细腻敏感，喜欢观察，想得多，喜欢严密的逻辑。这些都是一个好的产品经理所必须的。

古典产品经理都会强调“同理心”这个概念，也就是要能换位思考，要站在用户角度想问题。而同理心必备的一点，就是能观察并感受到用户情绪的细微变化，这就是内心细腻的人比较擅长的了。

同样是跟用户访谈时收到的一句反馈，细腻的人可能会在脑子里咀嚼这些画面800回，从各种角度揣摩，去推测用户没说出来的东西，尤其是背后的情感或理想状态。

因为自己平时就很敏感，说话的时候会斟酌很久，所以自然能察觉一些别人没说出来的话。

而之所以说要完成社会化改造后，intj才能真正做好一个产品经理，是因为上面提到的人格特质并不天然是社会或用户需要的。

- 细腻也可能是软弱，这样的人没法带领团队拿结果；
- 内心想法多也可能是固执，活在虚幻想象里，脱离群众和用户；
- 追求逻辑严密也可能导致完美主义，给产品做一堆可能100倍体量之后才用得到的东西，浪费资源。

而社会化改造，就是要更多接触用户，让自己更open一些，能虚心接受别人的各类批评和建议。

而这个成长的过程，往往都要经历长期的挣扎，尤其是怎么都做不出来理想的作品时。

而正是在这些不顺意，不理想，迟迟做不出东西的过程中，INTJ才会意识到：
- 那些被自己视为「低效冗余」的社交互动，恰恰是认识真实社会的信号；
- 那些曾被鄙夷的「情绪化表达」，反而藏着用户最深层的动机和欲望；
- 那些不愿意面对的「人际冲突」，都是实际做事时要啃的一个个硬骨头。

这种意识上的蜕变不是消磨棱角，而是让理想主义长出实用主义的根系。

完成改造之后的INTJ，会从追求纯理性的机器人，变得更有活人味儿。而正是这种鲜活感，才有可能带来让人感动甚至是引领时代的作品。

一起加油吧，诸君~

B端产品可以做到超出用户预期/让用户非常兴奋吗？

我们实践下来，大概率也是可以的。

有的客户，为了新用户首购优惠，两天内发动公司差不多30人贡献手机号，去注册用户，然后买首购套餐，再上传文件和下载结果。这说明，产品真的能解决他们的问题，不然不至于仅仅为了省点钱，费这么大劲去折腾。

还有的客户，说他一整天都泡在TextIn上（见附图）。这说明，我们的产品不仅真能解决他的问题，还从情感上打动了他，让他想要不停深入研究，去尝试有没有更多好用或好玩的东西。

所以，即使再是工具型产品，再是API形态，只要最终来了解和使用的是活生生的人，那么在冷硬的业务流程里注入一些人文关怀，就永远是有价值的。

当产品能同时满足用户的理性需求和感性期待，当每个功能按钮都承载着产品团队对行业痛点的深刻理解，B端产品同样能点燃使用者的热情。

就像前面提到的一整天都泡在平台上的用户，他们追逐的不仅是功能价值，更是那种"被懂得"的惊喜与感动。

不要让自己成为职场中的面子货

所谓面子货，又可以叫水货，就是外表光鲜亮丽，内里一塌糊涂。说起话来头头是道，写的材料精美细致，但做起事来完全无法落地，简直就是百无一用。

工作总的来看就3件事：思考、执行、汇报。

当然了，不同职位对这3件事的比例要求不同，我们重点看看一个面子货的业务负责人，在这3件事上都是什么表现。

1. 首先是思考

正经的leader思考，结果是：不管面临多少问题，我一个阶段应该集中只做一两件事，不管再难，我也要想办法做到位；并且，我要为我的结论负责，我要自己拍板。

而水货leader，结果则是：面前摆着10件事，或者100个问题，我都要想办法去解决，只要下面的人执行到位了，肯定都没会好起来的；同时，所有的结论自己不拍板，永远等着更上一级来定……

甚至，能自己动脑子都算好的了，有些人还会像古代只会读书的县老爷一样，全听下面师爷的想法，完全没有自己的思考。

对水货在思考方面的总结就是：没判断力，没魄力，没担当。

2. 其次是执行

正经的leader，执行的时候，除了要挑真正能做好的人去，还要清楚地知道团队每个人的风格，并在适当的时机介入，去把控方向，把控进度。

而水货leader，往往执行的时候见不到人影，事情全交给下属去干；过程中既不深入了解细节，也不关心各类问题和冲突的解决。

遇到问题怎么办呢？很简单，发个任务让下属去干就好了，也不管下属能力是不是足够胜任。然后，干好了，是我指挥得当；没干好，就是下属不给力。

所谓的，领导想法都是好的，但下面的人执行的时候做歪了。说的就是这种情况了。

对水货在执行方面的总结，就是：不下地，没掌控力，没结果跟进。

3. 最后是汇报

做规划，跟进度，讨论方案等等都需要有汇报过程。

正经的汇报，是用来展示工作得失，争取更多资源的。因为前面想也想对了，做也做到位了，自然就会有结果，也自然可以讲接下来需要什么支持。

而水货的汇报，因为思考也不行，执行也拉胯，最后只能在汇报材料上下工夫，去强行美化，去粉饰太平；去找数据，找证据，编出一份材料来。写出来的东西就是辞藻华丽，逻辑严密，框架完整，排版优美，图文并茂……

不知道的人一看，很像那么回事。但实际上，里面写的东西最终都只是写写而已，没一个能落地的。

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虽然前面吐槽了那么多，但很惭愧，我自己也没做好。很长一段时间，甚至是现在，我也是这样的水货leader。想嘛，想不清楚；做嘛，不太管事；讲嘛，只是讲得好听。

不过，意识到问题，就是开始改变的第一步。人终究要有些追求，不能一直泡在低水平的泥潭里。

最后，对职场早期，想有所作为的朋友的一些小建议，就是如果发现自己的+1甚至+2没什么真本事，只会表面文章，甚至还没什么追求，那尽早换下家。（一个经典信号，就是+1跟你花很多时间纠结PPT排版甚至字体大小颜色这种细枝末节的事。）

不然，不仅浪费时间，久了还会养成浮夸的习惯，很不好改。（我就活生生的例子）

狠狠点了，面子货和真枪实弹做事情的，是完全两个物种

KA产品和SMB产品的4大差异

1. 产品开发模式有本质区别

做KA项目时，虽然名义上是"做产品"，实际更像是在被动响应客户需求。哪里有缺口补哪里，一直持续到POC成功或项目验收。简言之：客户驱动型。

而SMB产品则离不开产品经理的主观判断和反复测试。需要精细观察每一处改动对产品各项指标的影响，必须细致地进行数据分析和问题定位。本质上是：数据驱动型。

2. 关键决策人截然不同

KA项目中，首次接触和最终拍板的都是业务或技术领导。

这些领导的核心诉求是：已有立项意向或采购需求，正寻找合适供应商，特别关注同行成功案例。他们希望既能避免风险，又能通过项目创造业绩。

销售和售前的工作重点是通过演示和沟通，让客户领导认可产品价值。随后就是协助准备立项材料，解答疑虑等后续工作。

SMB产品则完全不同，首次接触的通常是一线员工。

客户之所以来平台自助体验，多半是一线员工要做产品调研和测试。对他们而言，关键在于能否在无人协助的情况下，仅凭自己就能顺利完成测试和体验，知道产品真能解决问题。

3. 产品体验要求差别巨大

服务KA客户时，产品即使不易用也问题不大，因为有售前负责演示，客户体验过程中遇到困难也有技术支持。

而服务SMB客户时，产品的接入体验直接决定了能否在一线员工的调研报告中获得高分推荐。试想，如果30分钟内都无法展现理想效果，用户凭什么有信心向上级推荐这款产品呢？

可以说，要成功服务SMB客户，产品体验必须比KA产品好5倍以上。

4. 对产品经理的能力要求大不相同

服务KA客户，产品经理要善于挖掘客户需求，能控制客户预期避免需求蔓延，擅长需求拆解和产品设计，能强推动项目研发落地，确保上线效果满足验收标准。总之，更像是项目经理+需求分析师的角色。

服务SMB客户，产品经理则需要专注用户体验，具备更强的同理心，能够清晰定义产品卖点，拥有数据驱动的思维模式和方法论。这更接近C端产品经理的能力画像。

在B端产品经理圈子里，做KA项目的，10个里能有8个。如果你也是其中之一，却感觉不到做产品的乐趣，可能只是因为当前的业务阶段或发展模式与你的期望不匹配。

5. 最后：找到适合自己的方向很重要

产品经理的道路没有高低之分，只有适合与否的区别。

KA与SMB两种模式各有所长，关键在于找到与自己能力和志趣相符的领域。知道这些差异，更有助于清晰地认识自己的职业定位和成长方向。

无论是深耕大客户的定制化服务，还是打磨面向中小企业的标准化产品，成功的关键都在于清晰认识产品模式背后的本质需求，并以此为指南调整自己的工作重心和能力培养。

当你找到真正适合自己的舞台，产品工作的乐趣和成就感自然会随之而来。

记一次wow moment！

本来我只是想着让claude给一些页面交互的建议，然后能生成想着的html代码，我本地能运行起来就行，甚至我已经打开了vscode。

结果它直接水灵灵地把html+css+js渲染出来了，非常丝滑，非常有一站式的闭环体验，完全不需要我再复制代码、保存代码、运行环境（用浏览器加载.html）。

任何时候，用户都会被这些细节打动。产品每多想一步，用户好感就会多一分。

这就往自己的产品里加起来。

简单搭了一个MCP Server，支持最基础的pdf转markdown功能，欢迎大家体验~

“你只要好好学习，其他的事大人来搞定”，这样的思想，大概是多数工农阶层父母对孩子最大的限制了。

这个话，传达出来的意思是：只有学习是有价值的，是正事，其他的柴米油盐或者人际关系都是浪费时间，不值得投入一丁点。

带着这种思想，工作之后，自然而然会觉得：我只要埋头干活就好，遇到任何问题，都可以去找“家长”解决，不然就是在“浪费/消耗”我干正事的时间。

很长一段时间，哪怕是做产品leader之后，我都是这样的心态。

比如跨团队合作的事谈不拢，阻力很大，我就自然而然地想要请求帮助。因为我潜意识里仍然认为，只有产品设计、需求分析之类的活，才是我应该做的。其他琐碎的事，价值太低，没必要干。

然而，任何团队对一个骨干的要求，都是能自己闭环解决问题，进而拿到结果。而搞定人，本来就是拿结果的一部分。毕竟，事都是由一个个人来完成的。

如果说有什么经验教训的话，那就是：越早有彻底的主人翁意识，就越早能调整好心态，进而做好一个骨干和leader的角色。

”业务一号位练习生”这个标签，我用了将近一年。原意是想着自谦，但这么长时间下来，这个自谦反而影响了责任心。并且从心底里，还透露着不自信。

只要有这个标签在，那些做得不好、没做出大的成绩等问题，都可以甩锅给“我还是个新手”，就好像默认了我可以做不好。

毕竟，一个“练习生”而已，有什么好苛责的呢？

但是，这个标签就像打造了一个温室，在隔绝风雨的同时，也把真枪实弹历练的机会一并隔绝了。

都知道温室里长不出参天大树，但真落到了自己身上，却还是想一直赖在温室里不出来。

所以，从今天开始，不妨大大方方地换上原本应有的title，去直面这个title原本应有的责任：
- 在纷繁复杂的不确定里，找到高增长机会，做出正确的判断；
- 扎实推动各类业务具体落地，冲在第一线；
- 摆平内外部与人相关的问题，做好一桶浆糊；

最终，要带领团队去市场里一砖一瓦地拿到真实结果。

流浪地球里老在说：“危难当前，只有责任”。虽然我也没到“危难”的程度，但困难还是不少的，同样也是要担起这个责任。

干就完事儿了！