#科学家创业#工程师创业#咨询笔记

对于科学家或者工程师来说，实验结果、工程问题一定有对错✔️❌。但对于科学家或者工程师背景的创业者来说，要管好一家公司，要成为一个优秀的CEO，首先要放弃对“绝对正确”的执念。

科学家或者工程师通常在实验结果、数据答案出现后来判断对错，偏确定性；对于CEO来说，往往要先做选择，然后再用组织的行动把选择变成答案——但是选择有很大的不确定性。

于公司而言，一个决定让人觉得有风险，不代表它不值得做；一个方案得到所有人赞同，也不代表它就是正确方向。领导者必须习惯在信息不完整的情况下做决策，并为最终后果买单。

所以，从科学家、工程师到 CEO，真正跨越的不是职位，真正的挑战是是如何处理“不确定性”的关系。

真正优秀的研究员，往往是非共识的、有新方法、高能量，而且不太“标准化”。没有机构想投资一个只是把过去一千个创业想法稍微改一点、却努力包装成全新东西的人。

#品牌营销#战略增长

🥁康师傅“暖心面馆”一周年了。所谓面馆，其实是“1台方便面售卖机+1平米的空间”，空间里有热水可以泡面、可以坐着吃面，非常简单。

环卫工人、快递小哥可以扫码免费吃面。普通市民也可以购买，而且有个地方坐着吃面，比去便利店方便。

对于康师傅来说，这个事情看似很小，战略意义却很大。

‼️以前只能通过商超货架、电商平台销售，但是，1平米的暖心面馆是它自己的，它可以直接触达自己的用户，可以完全掌握用户的消费行为数据。在我看来，康师傅通过公益事件、暖心营销来做的这个1平米面馆，相当于拿部分营销费用来测试品牌曝光和新的流量体系。这个项目单独的大账能否算的过来，我不得而知，但是，在某些商业场景肯定是能跑通的。

另外，康师傅的“暖心面馆”其实值得很多做消费品牌去思考，在内卷时代，我们真的没有办法做营销、做增长了吗？

#咨询日记#战略增长

如果能够跳开技术、产品本身，去思考到底要解决什么样的客户任务、什么场景下的客户问题，客户对于该问题、该任务愿意花多少钱？能够从销售思维转变为客户思维、买方思维，技术和产品思维升级为买方思维。那么，新的业务增长点就会出现。

国资不是“风投之神”，也干不了“赌桌”上才能干的事情。合肥也学不来，今天的合肥是从2008年京东方之后就开始的，长鑫、蔚来等其实是“一树多花”。

为什么说学不来？财政红利、产业周期、资金属性、战略定力与政策连续性……这些条件都不是今天的的国资所具备的。如果今天还是大干快上、生怕错过，本应做“生态建筑师”的却干着“金主”的活。硬抄作业，投出去的就不是耐心资本，那是明天的地方债。

而这是不是意味着，未来的某天还要再来次“三十年前的国企改革。”

#组织力#语言#咨询笔记

对于一个组织来说，真正的战斗力，不来自流程、制度或KPI，而是统一的“语言”。这个“语言”并不是你讲“粤语”，我讲“湖南话”、“闽南语”之类的话，而是，高度共识的“组织语言”。

“组织语言”之所以如此重要，是因为语言的背后，就是我们的思维模式、思维方法。而这些又决定了团队对于未来战略、组织、产品的认知层次和共识程度。

所以，只有“组织语言”一致，才不会出现“鸡同鸭讲”，才能真正的凝心聚力，带领团队从纸面胜利走向实战中的胜利。

#国民混搭

巨头垄断、国企下场分蛋糕、合规成本高涨，等等，这些都是客观情况。

但是，不是前进的障碍。

选择才是，因为选择决定了路线、决定了结局。

‼️对于心怀梦想的企业家来说，一定要顺应市场的变化——认清时代大势，做时代的盟友。

当然，要读懂时代潮流的方向绝非易事，但是，正因为如此，时代才会奖励那些“对市场变化保持敏锐的嗅觉、对巨浪的存在时刻保持警惕”的企业家，市场才会选择站在你这一边。

#股权激励#股权激励陷阱#五无

很多公司做股权激励，还停留在“老板想分就能分的人情事”层面，并不是一套系统性的制度设计与安排。

❌用大白话讲，有点像在沙滩上盖房子：“无战略、无组织、无考核、无价值预期管理、无退出闭环；”

❌对于激励对象而言，同样也是：“无价值感、无信任感、无安全感、无获得感、无公平感。”

⛳股权激励——本质上是基于未来蛋糕做大预期下的价值创造与分配机制，而不是“存量蛋糕的分配”。

如果认为一纸协议就能完成股权激励，股权分下去后就万事可成，那这个股权激励大概率是“白折腾了”——花钱“打水漂”，泡都不会冒一个。

#亿元企业俱乐部#组织变革#经营诊断

上午有家营收大几千万的企业创始人L总过来拜访，交流企业目前遇到的发展问题。L总的问题其实是很多“亿元上下”企业的共性问题，战略、产品、业务、组织等等。但是，我们如果只从人的角度来看问题、从务实的角度来解决问题的话——先解决好老板自己、重新安放老板自己的价值，这是最难的一步，但也是价值最大的一步。
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这几年我们一直在做深度战略咨询陪跑和​CEO教练服务，结合项目咨询陪跑实践以及访谈的很多企业，我们深知：一家企业只有“老板”先往内求，先革新自己，我们才能把“老板”变成组织能力，组织才能持续打胜仗。

比如，老板能不能把自己脑子里的思考和判断逐步沉淀下来，包括客户筛选、产品立项、业务选择、人才培养以及在什么情况下可以允许例外，等等。这些判断如果不能被写下来、讲清楚、教出去，公司便永远只有老板一个最强大脑。

从组织发展的角度来讲，授权并不是把工作交出去，而是要把判断能力复制和裂变出去。交出去的是事情，可复制出去的能力才能构建强有力的组织。

#机器人#具身智能
我们在研究具身智能时，一直很关注从“Demo”到“Product”之后还有几道关：

❶第一关是机器人能够卖出去，卖给哪些行业场景。
❷ 第道关是客户买回去以后，是不是真的在业务场景中使用。
❸ 第三关是机器人要在真实工况里连续作业，故障率、人工接管率不断下降，客户发现这台机器确实能够节约人工、提高效率或者完成以前很难完成的工作。这个时候，二次采购和规模采购才会出现。

⛳所以，判断机器人公司未来的商业化进展，需看行业客户占比、单台机器真实运行时长、故障与接管率、复购率/规模、售后维护成本，以及最终能替客户省多少人工。