​ #现场有神明

🏭现场是指所有研发制造产品和提供服务的地方，是所有商业信息的来源地，也是所有问题改善活动发生的场所。

👉​为了解决现场发生的大小问题，管理层必须掌握现场的实际情况。👀一旦管理层不尊重现场、不重视现场信息，就容易“拍脑袋”，下达一些不恰当的指示和要求，或者提供其它支援给现场，完全忽略了现场的实际需求。

在咨询过程中，传授技能的同时，一个关键问题也得到了解决。这就是咨询的最高价值和由此产生的高费用之所在。

快速判断一个科技项目靠不靠谱👇👇👇：

1、三个问题：
#用户是谁？
#TO B用户的话，用户流程是怎么样的？
#为什么你能做？你比同行做得好的地方是什么？

2、三个方面：
#简单的技术逻辑；
#缜密的业务逻辑；
#巧妙的商业模式；

#时间与赚钱

普通人最容易犯的错误，要么是年轻的时候嫌自己的本金太少，要么是年长的时候嫌自己的时间太少。于是，年轻的时候容易去赌，一错再错；年长的时候容易消极，一再错过。

小组成员不会通过愚蠢的破冰活动就能同心协力，而是通过“共同挑战、贡献、分歧和社交”联系在一起。

“Downround”已成为一级市场流行词，多位投资人告诉母基金研究中心，已投portfolio里新融资的项目估值Downround很常见，新一轮估值腰斩的更是不少。

“我们统计了一下，被投企业里近一年里有新融资的项目，估值Downround的已经占到了七成。原因是多种多样的，包括此前的估值是跟风被推高，虚高严重；新一轮资方的国资或战略属性对估值谈判比较强势等等。

👉从这个角度来看，Downround一方面是市场回归理性的一种表现，大家要理性看待。另一方面也体现出当前市场投资方的情绪，不确定性加强，普遍不接受过高的估值。”上海某早期基金投资人李丽（化名）对母基金研究中心表示。

#搞清楚你企业的组织形式，才能实现高效管理

📍我研究了四种基本的组织形式，比如：

1、个人型组织，比如初创型创业公司，依赖创始人的个人能力和资源；
2、程序化组织，像瑞幸咖啡这类有着标准化流程的连锁茶饮品牌；
3、专业型组织，例如医院，它依赖专业医护人员的专业知识；
4、项目型组织，比如电影公司或松山湖材料实验室，围绕特定项目构建。

👀我们看到的很多企业管理问题，本质上在于你的干部队伍和梯队建设等组织能力，没有跟上企业发展的阶段，出现不匹配的问题。比如，你的企业营收规模已经突破1亿元，但是公司大小事物仍然还离不开你。

👉作为创业者，如果你不了解自己所管理的是哪种组织类型的企业，就无法实现高效管理。

📚对于一家企业来说，战略其实就是取舍，有所为，有所不为。在战略思考的过程中，要注意以下三点：👇👇👇

1、以终为始：站在未来的角度看现在，帮助你解决短期利益和长期利益的冲突。
2、整体为先：作为企业老板，企业内各个局部或者板块之间你如何取舍，资源投入的这个账你如何算？是算小帐还是算大账？记住，一定要保持整体利益为先。
3、主动性的做取舍：作为企业老板，一定要有危机意识，要能未雨绸缪。在当下的资源条件下，尽可能地为未来腾挪出更好的选择机会。我有一次在朋友公司喝茶，碰到一个制造业老板，吐槽说一直被公司技术负责人“拿捏”，让他很不爽。通过询问得知，这个老板一直不愿意加大对技术人才的引入和培养，因为多储备一个技术人才，公司多增加人力成本。

🗺我们经常讲“战略是打出来的、是做出来的”。这句话背后的意思是说，在认知这个层面，判断战略上的取舍比较容易，但是真正做起来就会比较难。

🧲所以，这里面的纪律性很重要，用段永平的话来说，就是STOP LIST，不该做的，坚决不做。

📚领导者的角色从鼓舞人心到令人愤怒不一而足，当下状态取决于如何扮演好三个关键角色：远见者、榜样和导师。

🧲远见者赋予团队意义和目标；榜样为我们提供激情和保护；导师则为我们带来归属感和地位。

将明确的使命与战略目标相结合，可以重塑组织的能力。

🧲使命提供了指导战略、塑造行为和保持集体行动的锚定效应，即使在不确定的情况下亦如此。精心设计的目标可以将雄心转化为可衡量的步骤，架起连接愿望与行动的桥梁，并为取得持续进步建立势头。