新手HPBP的三张“保命符”：
1.积极融入懂规矩：不懂就问、不乱动手、不乱插嘴、及时同步。
2.立场中立不站队：公司的、规矩的、制度的。
3.输出稳定有闭环：标准化、可溯源、零意外。

#激励机制#阿米巴
今天一创始人朋友找我咨询交流阿米巴经营的事情，他想导入该模式以期激励整个团队的积极性。我个人认为很难达到他的预期，理由有三：
1、阿米巴模式在日本企业的成功有其特定的文化和政策环境，现在的时代背景和几十年前日本的经营环境和背景有了天翻地覆的变化，照搬照抄只会是浪费人力和物力。
2、阿米巴经营本质上是把各个经营单元看做是供求式的交易关系，这种上下游的价值链关系，很容易把各个经营单元的关系变成是对立性的，而不是命运共同体。
3、阿米巴模式，对企业的管理会计水平、财务透明度要求很高，如果企业缺乏合规完善的财务管理体系，是很难运作成功的。
🧩如果企业管理会计的基础条件很好，透明度也很高，老板也愿意分享，换个别的激励机制也同样能成功，所以，各位企业家朋友们不要盲目崇拜。

🧩这两天看了好些材料类项目，也得以向各位优秀的创业者交流学习。从生意的角度来看，有两点让我印象深刻：
1、大多数项目创始团队的背景、技术都很不错，看得我都羡慕🌈，但是“战略能力”都比较弱，认为只要技术领先、产品能力强就能把用户就搞定。实际上，在现在这种超级内卷的市场环境下创业，一定要想清楚你的战略定位是什么？你能为客户和行业解决哪些问题？创造哪些差异化的价值？你的交易成本与友商相比，竞争力几何？等等。
比如，要搞定一个B端客户，首先，一定要有搞定“上下一条链”的商务能力；其次，你得具备“七八十分的产品、五六十分的价格、一百二十分的服务”；最后，手里还得有多余的子弹，在60天或者更长的账期前，能足够支撑你和团队熬下去。
2、在小池塘里搞大战役。有些创业者的技术能力还不错，但是，却选择在细分领域里搞大客户营销，一方面想着和大客户做生意的同时，还可以借大客户背书证明本身的技术能力；另一方面还想着可以整点“降维打击”向下捞点小客户，没成想两头都想占的策略，成了自己的砸脚石。
大客户是可以给你一个年度框架采购合同（实际上分批次零散订单），但是以你创业团队的技术、交付、资金等能力，你能无压力交付吗？每一次给你下一个小散单，你说做还是不做？本来还想着赚点有钱人的钱，最后，变成是花大价钱做了个赔本生意，市场的机会窗口也错过了。

作为管理者，我们首先要思考，怎么集中组织生产力？组织的生产力和每个人的生产力，可能是从能力而来，也从意愿而来。这个就是我们说的成熟度。
🍀我们在工作中看到很多公司都在干训练的事情，就是培训；其次就是教，教他技巧和方法；但真正的绩效是怎么激发下属：一是怎么激发员工的工作热情；二是怎么帮助员工发展能力。
所以，建立高绩效的组织文化，要走近下属，要营造高绩效组织氛围，要提升员工工作成熟度，要开展组织建设，关注下属成长，实现组织整体作战。
🗺很多企业讲管理是服务，但其实是个口号。华为的管理就是服务，会体现在一系列的事情上，公司也为你提供很多帮助，提供很多赋能。

管理层的激励方式，需要结合短期和中长期激励，要白纸黑字写清楚，有契约精神，不能是老板随口一说。很多民营企业缺乏契约精神，这不仅影响员工积极性，也不利于建立稳定的职业化团队。
🌈明确、透明、可兑现的激励机制，是吸引和留住优秀人才、推动企业持续发展的关键。

海尔集团原CEO张瑞敏曾指出，传统大公司，最致命的问题就是官僚主义太严重，比如：管理层不了解实际情况、脱离实际，高高在上、自以为是，靠拍脑袋作决策，贪图安逸舒适，不求上进、无所作为，遇事能推则推，做事形式大于内容，不求实效，只求过场，等等。

新范式下的组织，会从更深的愿景中汲取能量，专注于更长远的价值观。

很多的创业者都喜欢搞拉新、投流量、整私域，到处学习。但是，营销中真正重要的是“客户复购”。
传统营销理论告诉我们：“一个满意的客户平均会引发8笔潜在的生意，一个不满意的客户会影响25个人的购买意愿。”

#目标设定#执行落地
🍀目标的设置方式不外乎两种：“一种是自上而下地给指标、派任务；一种是自下而上的制定提案，经公司管理层评审通过后批准。”

🧩从自上而下的目标数字分解，转变为自下而上的有抓手的目标提案，看上去只是顺序发生了颠倒，本质上确实管理思想的根本性颠覆。

我们要让听得见炮火的人参与到目标设定的过程中、带着策略抓手讨论出来的目标，才是可实现的目标。

#反者道之动

如果散乱带来的后果还不够严重🙃，就不会真正开始系统化管理。