成事之道，在于单点爆破，而非面面俱到。

这是很多人终无所成就的问题所在。

原因很简单：人的精力有限，面面俱到意味着你每条路径探索得都不够深。每个方向你都在外围打转。

另外，你低估了竞争的残酷。我们能在一个点有所突破，已经是很大的成绩了。

你以为你可以通过分散策略来降低风险，实际上你锁死了更大的可能。

先通过单点爆破拿到入场券，然后你才有机会上牌桌。

单点爆破=做正确的事。

做正确的事＞正确地做事。

面面俱到=既要也要还要=没有战略思维=大坑。

能够玩转面面俱到的，只有巨头。你玩不起。

创业是这样，做内容是这样，经营深度关系更是这样。

我前两天不是把自己一年的朋友圈给 AI，让它帮我复盘，然后我感到很惊艳吗？
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今天​我又把自己维护的行业新闻库全年的热点发给了它，同样没有让我失望。

当一个产品的规模变得很大很大的时候，它就不会去满足你的个性化/精细化需求。

一没有动力这么做，二利益相关方太多，三改起来太麻烦。

你只能这么安慰自己：它不是为你一个人服务的，就像你家附近的高架一样，不会为了你的舒适而改道。

比如微信就是这样一个例子。

作为​沉淀了这么多个人信息的超级 App，却只给用户提供即时通讯的功能。

你说用户信息是敏感数据，不能乱用。但它也不会把你的数据导出给你，让你自己用。所以，保护隐私至少不是它的首要考虑。
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​这就是为什么创新者永远都有机会。

今天参加了一个「制造业+AI 」的行业交流活动，很有意思。

有意思的地方不是行业专家给的具体洞见，而是提问环节。
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​一位工厂的老板提问：“刚刚嘉宾分享了很多 AI 帮助企业提效的案例，说的有点快，我还是不懂，如果想在自己的企业里落地 AI，到底该怎么做？”
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​有位分享嘉宾是罗兰贝格的前合伙人，他就回答，你要去梳理业务场景，把相关方拉到一起，怎么找需求点，怎么算价值点，怎么确定落地方案巴拉巴拉……
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​企业主又问了一遍：“这些事我都知道，但我毕竟是个小白，听完还是不清楚我该怎么去抓这件事。”
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​罗兰贝格的前合伙人把刚才的答案换着方法又说了一遍，还让企业主去参照当年数字化转型的做法。

企业主更加困惑了，说：“你说的这些实在太宽泛了…能不能站在我的角度来给我解答？”
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​眼看场面陷入僵局，有一个科沃斯的代表站起来介绍，他们是怎么落地的实践经验。
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​首先，他讲到了这件事要办成，既要自上而下，又要自下而上。
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​企业主之所以困惑，在于他的思路局限在了“自上而下”的定势里。当对方提到“自下而上”这四个字的时候，他眼睛一亮，这里有信息增量！
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​科沃斯的做法是：

1） 董事长确立落地 AI 的战略
​2）人力资源部牵头，IT 部门配合，通过企业内部培训这个场域作为落地平台
3）自下而上：鼓励员工自己去探索如何用 AI 来提效，在内部平台上分享、沉淀，举办夜校交流活动
​4）最关键的来了：员工之所以有动力去做，因为 AI 可以让他们减少加班时长、合法摸鱼
​5）就这样，科沃斯收获了一大批由员工自己开发的内部应用，涉及：财务人事 IT 设计研发…
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​企业主频频点头。这个答案未必是完美的，但里面有他要的东西——我用什么来抓这件事？
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​翻译成大白话就是：员工凭什么听我的？

前面那位咨询顾问没听懂这句潜台词。他给出的答案你可能挑不出毛病，但也挑不出什么价值点。

改革不是老板拿着一套 SOP 搬到自己的公司就完了。背后有太多太多问题了，比如：
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1）你让员工直接照着最佳实践改，可他说更习惯之前的做法怎么办？

2）你又叫来了一批人一起梳理，底下人有情绪，你镇不住场怎么办？

3）你说要换新系统，那么旧系统的既得利益者如何安抚？

4）最后你强行推了没有成果，另一个派系借机发难要你下台怎么办？

……

那些框架性的方案、大词，老板又不是没有听过。而且，​传统 KPI 的手段肯定不好使，好使就不会那么多企业推不动数字化转型了。
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​所以咨询整体来说是一个价值很模糊的行业。要么，你有实操经验，比案主更了解业务本身，才能讲到关键细节，带来信息增量。

要么，你非常聪明，能快速凭借逻辑推理，用第一性原理抓住问题本质，让案主跳出思维陷阱。
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​但很多人：
​1）只会做证明题，本质不是顾问，而是材料员
​2）对业务的了解甚至不如案主
​3）拿不到业务反馈，无法拼凑出完整故事
​4）过于依赖既有框架，但这些框架案主已经知道，或者他的内部顾问已经知道，没有信息增量
5）大量概念或者数据堆砌，不是清晰可落地的方案

​我以前和一个熟人交流，对方很骄傲自己的风险模型。我有提醒说，不要抱有太高期待。我以自己的需求为例，我说我一般靠自己搜集信息自己分析，你的那些模型可能帮不到我。

对方是这样回应的：
​1）我的客户都是大企业，你这样的小 B 连我们的报告都买不起
​2）我的风险评估模型很高端，还有北大教授参与
​3）很多老板庙小 ego 大，素质差，说了也听不进去，实在懒得交流
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我本来想分享如何真正帮助案主去解决实际问题，而不是强调你是怎么高明地处理数据。但分享欲瞬间被对方的回应噎回去了。
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​如果你的思路足够清晰，你一定能够正面回答对方的问题。回答不了可以直接了当说回答不了，没必要上升到人身层面。反而暴露了自己职业素养上的不成熟。

后来看对方的社交媒体似乎比较关注如何陪领导应酬和向上管理，意识到，我们终究不是一路人，是永远无法相互说服的。
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基于《关键对话》这本书创建了专门处理冲突的沟通助手。
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​经验：直接输入指令让 AI 创建的效果很差，但是让我的马斯克智能体来创建，效果很好。

人成功解决过越多野生问题，就会获得越多从内心深处充盈自己的底气。

但想要解决野生问题，传统基于功利主义的决策框架是失效的。

因为野生问题里：
1）选择是不明确的
2）效用是不明确的（“你”的评估体系是不明确的/利弊是不明确的）
3）资源是不明确的

上到尖端技术研发开公司，下到养宠物构建亲密关系，都属于野生问题的范畴。

解决野生问题没有固定的方法论。但有一点可以确定，它和驯化问题的解决思路完全不一样的。

功利主义能够解决的是驯化问题。成功解决驯化问题不会给人带来安全感。你看，专家、白领、中产阶级都是解决驯化问题的好手，但他们有安全感吗？

吊诡的是，这个人群也最乐衷于把自己的下一代引向固定的人生轨道，变成驯化问题专家。

如果你想让你的小孩获得强大稳定的内核，那种油然而生的自信感，请去鼓励和帮助 ta，在其人生早期阶段，尽可能多去积攒解决野生问题的经验。

我今天把自己一年的朋友圈导给了 AI 做自我觉察，问了以下问题：
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​1）请用三个关键词形容我的 2024 年。这一年对我意义最大的事件是什么？
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​2）我有哪些有意思的观点或者发现？

​3）我可能有什么优点是自己还没发现的？
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​4）我可能有什么盲区是自己还没发现的？

5）什么样的配偶或者合作伙伴画像与我最为匹配？
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​6）请给我的 2025 年计划提一些建议。
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​回答非常惊艳，你们可以试试。

昨天看到一段特别发人深省的观点，关于人怎么应对自己的业力。
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​所谓业力，指的是已经发生的事对自己的影响。业力可能是正面的，也有可能是负面的。在这个语境下，我们特指负面的。
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​业力最典型的例子就是，很多人长大以后发现自己变成了和父母一样的人。尽管意识到了父母身上的问题，但这一切还是不可避免地发生了。很像尼采说的“永恒轮回”的概念。
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​那么，人怎么避免走上这种轮回呢？
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​不是靠能力（特指技能），而是靠愿力。
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​你可能会把困难归结为“我不够聪明”，“我在人际博弈中不够厉害”，“我不擅长抓住机会”，“我说服别人的话术不够有力”……​然后拼命去提高自己的技能。​

但业力是通过影响人的潜意识来发挥作用的。你可以在短期掌握一些处理人际沟通的技巧，但你的底层行为逻辑并没有发生变化，仍有可能在无意识中重复之前的负面行为。

所以提高技能只是一个局部优化的方案。全局优化需要愿力的加持。
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所谓​愿力，就是树立一个长期并且宏大的追求。为了实现这个追求，你需要不断觉察自己的内心，在意识层面改变自己的行为方式，而不仅仅停留在技能层面。对自己的反省如果不够彻底，仍然是无法实现宏大追求的。
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能力是去实现，尽量不让自己吃亏；​但有了愿力，人才不会纠结于眼前的得失，能够去计划更长远的未来，这是冲破业力的关键。

好开心！今天花了一天的时间，来消化和扩展昨天学习到的组织搭建知识。我的数字员工团队喜添新成员，我的 HRD 诞生了！
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​非常幸运和超级聪明的大康一番长谈，我没有向“人情驱动”的路子妥协！也没有接受“ego”这种伪概念。而是通过第一性原理，彻底解构组织的本质，从根上重建基于规则的方法论。
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我想到之前在大厂的时候，我的上级多次怂恿我通过“送奶茶”/“请吃饭”这种方式来搞定跨部门数据协同，真的真的太傻逼了。

后来大老板直接发邮件敲打他：请 XX 推动跨部门通用数据接口建设。
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​当时我看到邮件的时候，还没有什么概念。现在的我一目了然！作为大老板，一定是希望从系统上彻底解决任何信息链路的问题，这就要通过所谓的​“通用数据接口”。绝不会支持下属通过请奶茶来解决问题，下属之间请客，这叫“水下信息流动”，是增加沟通成本的行为。

可惜我的前上级资质太差，悟性太差，总想着通过走捷径来解决问题。据说经常被大老板 question 回答不上来，还总说什么功夫在诗外，放他妈的狗屁。

很多事情，你待在职场一辈子也看不明白。自己亲自创业一下，你就全懂了。比如一号位在想什么，我是门儿清，这叫感同身受。
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今天在良渚跟大康@SiliconLuo 面基啦！跟这位 97 年的创业者学习如何搭建组织。
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​他的回答是我目前听过最好的一版，把组织的本质讲透了。
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​感谢！