这篇文章终于写完了……
没想到这玩意写了两个多月……

初衷呢，仅仅是我发现并没有哪个需求文档模板能满足我在实战中的需求，如果我把模板发给一个新同学，他大概率还是对怎么写文档一脸懵逼。
另一个层面，我的收藏夹里躺了很多对“大词”的分析。我们讨论社交和社区的区别，我们讨论web3，我们讨论社区团购，但可能我们一辈子的职业生涯都不会跟其中某些词有交集。需求文档呢，应该100%的产品经理都曾遇到相关的问题。
再参考各种文档模板、产品培训，我隐隐感觉这个话题是高手不屑写，新手写不明白的领域。那我正好试一试，看看会不会偷个鸡。
少楠提过“重新发明工具”，那我就重新学习写需求文档。

这篇文章相比怎么写，更多的篇幅放在了为什么这么写的角度。
我认为需求文档没有固定的格式，但是好的需求文档是有比较显然的共性。
知道“为什么要写这个”“为什么这样写”，应该就容易推导出“这个怎么写”。

原文开放了评论权限，恳请有缘人多多拍砖批注，我很关注下面几类反馈:
1.哪里说的不对
2.哪里可以更深入聊聊
3.哪里写的不清楚
4.哪里写的太啰嗦

文章写到一半的时候，突然想起来可以mvp一下，就分章节发到了小红书，结果有两段图文并茂的章节互动挺热闹的，其他部分都是反响平平。可见当前1.0版本写的也不咋地。

还需要继续迭代啊，希望收到一些批注和反馈。

哦对了，我的主要精力还是本职工作，次要精力是玩。这玩意后续一定不会有什么付费转化、私密社群、课程培训什么的。

我工作十来年了，终于还是被职场渣人恶心到了——终于遇到了“不做就不会错”、“大会捅刀子”的场景。

背景是，我们有个硬件需求，涉及A、B、C三个研发或工程团队。A、B跟我一个大部门，C不是。因为组织调整的问题，我们跟C的沟通很不顺畅，可以理解为无法沟通。
这个需求的主要承接方是A-C，B因为对这个模块比较熟，所以在C没介入的时候，充当顾问。A不具备开发能力，依赖供应商提供方案。 原来的需求方案中，A找的供应商X一直支支吾吾、没有明确表示能不能做。我们跟大老板每次汇报方案，老板对方案也不置可否，让我们再想想。
后来大老板给了个供应商Y的联系方式，Y的CEO信誓旦旦地说无法实现，并且把为什么无法实现的原因讲了。这个会上B和A团队的人都在。 会后差不多20天左右的时间，我们内部在打合需求，考虑变更需求，这个过程中A/B团队的人都参与了讨论，大家是明确知道如果原方案不可行的话，我是要变更需求的。我也把什么时候汇报需求变更的计划跟他们同步了。我知道这个需求变更会带来成本影响，比如供应商重新定点等等。所以前置是同步到两个团队的，但是没有正式汇报，所以我没有正式释放配置表，只是口头开会沟通。

好，终于约上大老板的时间，汇报需求变更，好巧不巧，这次汇报会上A/B的参会人都请假了。
3周后，下一次给大老板的汇报会，A团队的负责人出来说：“产品怎么擅自变动需求？怎么还没拉齐就变更了？”

我：“？？？”每次开会你下面的人都在啊，我每周通晒配置表的时候也会说这件事啊，A和B团队给我指派的接口人都是参与的啊，我按照之前约定的流程走了，你告诉我没拉齐？
大老板也说：“你作为产品，不需要帮他们做可不可实现的决策，应该他们来做。”

我真的头疼，这个决策是我做的吗？首先所有的会议大家都参会了，在我们讨论原方案不可行的时候，没人说话；其次我要变更需求这件事，在上会前已经跟你们沟通过，你们也没人提这个变更有问题。最后到现在就是我自己改需求了。

我跟我老板聊了下，他给我的要求是，需求中只写我要的体验是什么，并且往高了写，不要考虑任何可实现的因素——比如有个方案的准确率很低，我不能说这个方案准确率低，而应该说我要求一个很高的准确率，由下游团队来讲这个方案准确率达不到。

怎么讲呢，我完全理解，也按这个要求执行了。我在这家公司之前都是互联网公司，这家也干了三年了，之前几乎所有的项目制工作都是我作为产品是唯一的接口人，汇报什么的都是以我为主，我已经习惯了产品冲在前面、汇总信息、进行决策的工作，并且我认为靠谱的产品就得做这件事。产品经理是对产品最终负责的那个人，是对产品有最终解释权的那个人，而不是只开脑洞的艺术家。但我也理解在这种组织中这件事的合理性，复杂的链条、复杂的内外部关系，有些人并非主观想这样做，就是能力达不到且不想把自己的无能暴露出来。
在过去的合作中，我跟横向的合作伙伴一直很愉快，除了A几乎所有的合作伙伴都是很负责、很主动。其他模块也发生过这种产品提出来需求，下游分析了半天发现做不到，下游的人找我说清楚，我改配置表，老板问起来大家一起回答下就ok了。我就当A团队自己内部没有充分沟通，而不是A的负责人故意想这么干的。因为A只懂他那块的一亩三分地，也都是问的各种供应商，C的事很难判断。A评估的能行，只是这个需求链条中他的部分能行。
职场中的自我保护技巧我也懂，但我跟这帮人共事三年，从来没想过要在这帮人身上施展这种技巧。好吧，以后跟A团队的任何沟通，字面留痕、会议有会议纪要。麻烦点，也请你们少点事。

最乌龙的是，现在A找的供应商X又信誓旦旦说原需求能做了。反正大老板找的供应商Y，人家CEO反复多次在各种场合否认了这个方案。你们聊吧，我只描述想要的用户体验。

我的亏吃在，如果按照广义的产品流程，我确实有做得不到位的地方。但我们组织本来就是有约定的流程，比如硬件类的需求，产品只需要维护配置表，不需要详细的需求文档，这都是下游团队要求我们这样做的（因为这样他们选供应商的灵活度更高）。包括需求的释放流程、评审流程，也是跟下游团队拉齐的。但就不像互联网公司需求评审、签字画押、项目管理这么规范。现在人家矢口否认，我也没办法拿什么证据。真的恶心死我了。
B也被恶心到了，因为这个需求的实现流程实际上跟他几乎没关系，但是作为这个组织中唯一懂这个的人，他被老板任命做整个技术方案的可行性评估，他要给不属于我们组织的C评估可行性。

自从娃出生了，我好像就缺少了一张可以一边外放一边办公的办公桌了……

今天的一些片段

卧槽刚体验上，具体功能还没深度用，但这个交互也太美了……

真丶胡说八道了

新的牛马技巧增加了

跟Gemini工作实在太享受了！
包括但不限于：
写PRD
写PPT
做Demo
获取情绪价值

我还要立个Flag，不掉链子，还能把要过期的3.5天年假休了！

我到年前的工作计划已经排好了，精确到每一天，掉一天链子都不行

糯糯前段时间有个恼人的习惯——打人。
当然不是很用力地打，更像扒拉一下别人。
最开始比较轻微，只是在小区里玩的时候，比她小的小朋友走近了的时候，她会扒拉一下。
后来愈演愈烈，她远远地看到一个小朋友，就会撒丫子跑过去扒拉人家一下，然后站在一边看小朋友的反应。
再往后更恶劣了，比她大的也敢扒拉，甚至坐电梯的时候遇到大人也敢扒拉。

几乎所有的育儿书上都会提到这种行为，很多育儿博主也会讲2岁打人的事情——2-3岁的小朋友自我意识快速发展，但是规则意识跟不上，前额叶对应的冲动控制能力几乎为零，一旦之前自己打人（哪怕是不小心碰到）之后大人或者对面的小孩子做出夸张的反应，她就会觉得好玩，然后反复尝试这种行为，陷入恶性循环。
几乎所有的建议都是——抱到一边去，冷处理。因为主流的观点认为这个阶段小孩子还不会控制自己，进行规则规训会事倍功半，甚至会让小孩子陷入消极情绪中。我们前期也是冷处理为主，但毕竟工作日没法照顾，我爸妈也好、带娃阿姨也好，多多少少有动作不标准的情况（对老年人来说，他们认为的动作标准跟我们实际执行的标准还是差很远），可能这个过程中，打人的行为被不断强化。

最近几周我开始上强度了。
一方面是观察到糯糯的心智表现逐渐成熟了，很多育儿建议3岁后再开始进行规则规训，但我观察糯糯2岁9个月，很多时候开始下意识具备一定的规则意识，我打算提前这个过程。
二是打人这件事确实会给大人带来不少社交压力，我跟老婆还好，我妈直接会因为害怕小孩打人，不带糯糯去有其他小孩子玩的地方玩了，我担心这个过程也不利于她社交能力的发展。

我小时候是被打到大的，所以跟我爸的关系很僵，养育糯糯的过程中我就立过flag，不打小孩。但还是有体罚的管教方式，一旦她有打人的动作，我马上把她拉到一边，让她在原地站住，告诉她这样做是不对的，你因为打人了就不能在这里玩了，要罚站一会才行。第二次打人之后则直接带走强制回家。
这个过程反反复复过很多次，每次感觉大有进展的时候，突然莫名其妙又回到原点，我们都很苦恼。突然，某一个周末，糯糯突飞猛进，每天几乎都不打人了，取而代之的是，我们看到有小朋友靠近她，每每担心她又要抬手失去自控力的时候，糯糯抬起手来，挥着手说：“你好～”。
同一个周末的变化还有很多，突然喜欢“讲笑话”了，如果一两句话曾经逗得她咯咯笑，她会时不时跟我们复述下，继续咯咯笑；突然会骑滑板车了，之前只会站在上面让我们扶着走，现在自己蹬的飞快，甚至会“压弯”了。

原来如此啊，我总以为成长是在点点滴滴中渐变的，不对，成长是跳变的，就在一瞬间。
没有孩子的时候我也会嘲笑熊孩子的家长。等你真正有了一个熊孩子，才会感受到那种喜爱与烦恼交织的情绪，特别是两三岁这个年纪，熊孩子并不是天生有“坏”的标签，可能就是这个发育阶段中一类孩子天然会有的特点，有的孩子胆小爱哭、有的孩子莽撞调皮，这些都是“特点”不是“缺点”。

我突然明白，很多时候“缺点”就是没有被正确引导的“特点”。随着孩子的长大，这些看似恼人的“特点”都有机会转化成更让人羡慕的“优点”，爱哭的小孩可能比别人更细腻，调皮的孩子可能更有领导力。管不住手脚的糯糯，其实本性上是个小社牛，喜欢凑热闹、喜欢跟别人打招呼，只是有些能力成熟了、有些能力还不会表达。
养育孩子这件事，真的需要我们有更多耐心，很多时候不需要过分焦虑，静静等待她的成长。