🟢 关于我，About Koji: koji.super.site

我创办了「十字路口」，一个聚焦 AI 创业者的内容与社群品牌；我也发起了 AI Hacker House ——想用内容、社群和空间，连接这个时代最有判断力的创造者。

我是多栖创始人，联合创办了街旁（社区）、新世相（内容）、躺岛（消费品）三家公司。

我相信这个时代最稀缺的资源是判断力，而内容是最好的判断力容器。我的工作，就是把它们变成连接人与人的桥梁。

我相信 AI 是我们这一代人最大的价值创造机遇，因此我在不断探索下一个可能性，拓宽人生的边界。

这几天小红书上掀起一波 AMA（Ask Me Anything）的热潮。最早是一批 AI 圈的教授和 researchers 集体发起 AMA，接着创业者、VC 们纷纷跟进。我也参与发了一条，没想到很快就收到三十多个问题。

大佬朋友们的评论区就更热闹了：徐华哲 800+、余逸南 400+、吴翼 300+… 如果去小红书搜索「AMA」，目前的笔记量刷了 N 屏还看不完，我估计现在已经有超过 1000 人发起了 AMA 的笔记。

逛 AMA 的评论区，也成了我这两天的一大乐趣。大家讨论科技和学术的同时，也常常出现画风跑偏的情况。比如在我的评论区，有人认真求男友：「我在有车有房江浙沪独女 A8.6 家庭，奈何身边除了美女就是 gay，嘻嘻，找到了给你发媒人大红包」；在印奇的评论区，网友问他「可以换回以前的发型吗？科技圈需要帅哥」。

科技圈其实 i 人偏多，但在小红书这样一个地方， nerds 们也会很自然被其「活人感」vibe 所感染，露出自己自己生活化的一面，幽默、自在、轻松 ——这正是 AMA campaign 在小红书的科技圈能迅速裂变玩儿起来的一个主要原因。

感慨，小红书才是真正的科技和人文的十字路口。。。

比我出生时间还要早的一份 Steven Jobs memo，穿越时空今天被我看到，insightful

————
NEXT MEMO

1986 年 3 月 17 日

我们的公司建立在这样一个原则之上：只要不被束缚，少数优秀的人也能创造出卓越的产品：

a) 不必去说服庞大的组织什么才是正确的；
b) 他们能将个人时间投入到设计、市场或其他工作上，而不是去管理别人低效地完成这些任务。

为了坚守这一原则，我提出两个想法：

保证不被打扰的个人工作时间。 各种会议（供应商、面试……）正在侵蚀我们的独立时间，导致工程师的生产力下降。我建议每周四设为“无会议日”，任何会议都不安排。那一天，我们 metaphorically（比喻性地）把门关上，隔绝外界，安静地专注个人工作。

控制人员数量，避免团队过度膨胀。 在下调人手需求（和预算）的过程中，请记住：一旦人数过多，你就会变成管理者，而不是贡献者/团队领导。我相信如果我们变成“管理者”而不是“实干者（do-ers）”，我们的进度和产品的“伟大”都会受损。不要让这种情况发生！宁可少些人、少做些事，也要把公司慢慢、谨慎地建设起来。

让我们在明天的员工会议上讨论这两个想法，谢谢。

SJ

17 March 1986

Our company is founded on the principal that a few good people can produce a tremendous product if they are not fettered by:

a) having to convince a larger organization of what they know is right, and
b) if they can devote their personal time to designing, marketing or what have you, rather than managing others to do these tasks less well.

To stay true to this principal, I propose the following two ideas:

1) We all need time for uninterrupted individual work. Meetings (vendors, interviews, …) are eating into our individual time, and the productivity of our engineers is suffering. I propose we set aside every Thursday as a day with no meetings of any kind. Thursday is our day, a day when we metaphorically lock the doors to the outside world and quietly work individually.

2) In revising our headcount requirements (and subsequently budgets) downwards, I encourage you to remember that there is a very subtle line, which, when crossed in increased headcount, causes you to be a manager instead of a contributor/team leader. I believe that if we turn ourselves into managers instead of “do-ers”, both our schedule and the “greatness” of our product will suffer. Let’s not let this happen! It is better to have fewer people, even if it means doing less. Let’s build our company slowly and carefully.

Let’s discuss these two ideas at our Staff meeting tommorrow. Thanks.

SJ

在 Grid Coffee 链接 Wifi 后，弹出的窗口，好看，《追山羊》也成功勾起了我好奇~

提供信息密度高的简短回答是一种超能力。

Vibe matters.

YC 晚餐有一种非常特别的氛围。如果要用语言描述，我会用：愉快、合作、支持、充满能量。但这其实是一种难以用语言准确捕捉的氛围。Stripe 创始人 Patrick Collison 曾经说过，YC 最棒的事情之一就是：

——“周二晚上走进 YC 的那种嗡嗡作响的氛围，创始人们普遍的能量和兴奋感。这就是我想到 YC 时的第一印象，也是当别人问我为什么要参加 YC 时我会描述的东西。”

//source: foundersatwork.posthaven.com （11 年前 YC 合伙人Jessica Livingston 的一篇文章）

创始人故事往往比商业模式更能启发人。

——在飞机上读了半本《因为独特》：李翔访谈王宁

109个划线笔记（未整理，有些需要 context 才能理解；推荐阅读原书。）

◆ 以前投资人对泡泡玛特的评价是——创始人学历平平，没正经上过班，说起话来表情平静、没感染力，团队里也没精英；上市后，每一位投资人都提到——王宁性格沉稳，话不多，喜怒不形于色，拥有消费行业创业者的许多优良品格。

◆ 杰夫·贝佐斯之所以放弃自己在对冲基金的高收入工作转而选择创业，原因就是他在1994年时看到了一篇报道，其中预测互联网用户的年增长率会达到2300%

◆ 被贴上“传统”的标签是危险的。

◆ 王宁后来经常说的一句话是：“我们是从A出发，中间做了B，因为C而成功，最后可能是在D上变得伟大。”

王宁和他的团队

◆ 而是王宁符合他早年管理公司时因大量招聘而形成的两个看人原则。

◆ 第一个原则是，这个人要有一项特长，在某个方面很突出。这意味着只要把这个人放对地方，他就能发挥出自己的才能。第二个原则是，需要有人始终愿意跟他一起工作

◆ 他总能发现一个真实存在的市场需求，同时敢付诸行动，而不只是想想而已。

从杂货铺到“迪士尼”

◆ “跟《鞋狗》的故事一模一样。”王宁说。《鞋狗》是耐克创始人菲尔·奈特的自传，菲尔·奈特讲述了自己从代理日本运动鞋鬼冢虎起家，但是在发生了关于代理权的分歧后，奈特被迫创办了自己的运动品牌耐克

一家公司真实的运营状态

◆ “你看，这就是一家公司日常运营的真实状态，非常具体、非常关注细节，而且所有的信息和问题都必须直接去面对，并且要尽快给出反馈，因为随后还会有更多的信息和问题涌过来。”

一个关于耐心的故事

◆ 用王宁喜欢讲的一句话来说：“它是尊重时间和尊重经营的结果。”
你要知道，这一切并不容易。

泡泡玛特不是什么

◆ 亚马逊的一键下单是可以注册成专利的，天猫的双十一也可以注册成专利。

◆ 我们这家公司就像个艺人，旁边的人不知道这个艺人演了什么电影、唱了什么歌，但是如果这个艺人出了花边新闻，大家记住的就都是花边新闻。

潮玩从香港发展起来

◆ 因为艺术就是追求独特，在追求独特性的过程中，这些IP就诞生了。

用唱片公司来理解泡泡玛特

◆ 收集带来的满足感以及通过消费所彰显的个性

◆ 艺术表达本身就是一种很稀缺的、需要天赋的东西，它不是可以用理性计算出来的东西。

潮玩天花板

◆ 我认为中国进入了红利2.0阶段，改革开放给了我们两个武器，一个是中国制造，一个是中国市场。

◆ 而我们现在的形式是去全世界签优秀的艺术家，但是利用中国制造把产品生产出来，再利用中国市场把这些相对小众的艺术家孵化出来，然后到全球市场获得更大的销量和影响力。

◆ 中国给了我们这样一个机会，催生了这个行业。

◆ 它有很宽的边界

◆ IP的延展性很强，它本身是一个无用的东西，但它可以放在任何有用的东西上，来提升那些有用的东西的价值

◆ 你可以理解为潮玩有天花板，但它不是一个IP和一家公司的天花板。

做艺术的公司

◆ 就在北京周边弄了一个巨大的仓库，收集全世界各地的石雕头像。

◆ 精神生活，要么听觉，要么视觉，

◆ 如果回到一两百年前，多数人不理解为什么需要音乐。

◆ 它没什么用，而且还挺贵的，那你为什么买它？

艺术追求独特，商业追求普遍

◆ 艺术是追求独特的，但商业是追求普遍的

◆ 我一直想寻找那种带点“非理性因素”的商业。

◆ 它就应该是没有表情的，应该去掉情感，这样你开心的时候看到的是开心，不开心的时候看到的是不开心。

◆ “七分饱”，有的产品该停售就停售，或者有的产品就限量

IP的发现、生命周期和维护

◆ 世界是在变的，市场也在变

◆ 有一段时间大家会喜欢那些可以有情感投射的作品

◆ 也有一段时间，大家可能更需要的是陪伴类IP，想找一些有更多情感共鸣的IP

◆ “星”女郎、“谋”女郎，因为导演有经验和影响力，所以拍完电影以后这个女生就变成明星了，而不是说她之前就是明星

◆ IP数量不是一个特别重要的指标。

◆ 个IP的生命周期取决于公司对它的投入，以及这个投入是不是健康的、可持续的。比如说米老鼠，这个IP已经存在近100年了，现在还是占迪士尼收入的很大一块。

品牌的语言和系统

◆ 语言是最好的文化传播和文化沉淀的载体。

◆ 好的品牌都有自己的语言

◆ 抽盒、摇盒、端盒、端箱，还有隐藏款、热款、雷款。

◆ 玩法不重要，我觉得太多人探讨玩法，而且只是探讨玩法。

◆ 本质上要看我们对消费的理解

◆ 一个是满足感，一个是存在感。满足感是基础的，也许是物质满足，也许是精神满足。存在感就属于，你需要告诉别人你是谁。

下沉、巡店和消费升降级

◆ 我是一个特别喜欢逛街的人，逛街可以看到很多商业上的东西，什么正在流行，什么正在被淘汰。

◆ 山东、山西、河南、河北。山河四省加起来有3.1亿人。

◆ 像这种极简主义的装修、极简主义的衣服，到底是一种更高级的精神追求，是一种文明升级，还是一种文明降级？你觉得呢？

◆ 你说它升级是对的，说它降级也是对的。但我觉得它更像是一种最优解的自我和解。

◆ 自我和解，用10万元做出10万元以内最高级的效果。

品牌是有代差的

◆ celebrate life

壁垒和投入产出比

◆ 其中大部分应该都是可以用钱来解决的吧？

◆ 当然你可以说任何事都能用钱来解决，但是其中也有一个因素叫投入产出比。

◆ 这几年死掉的很多消费品企业，都是死在投入产出比上的

◆ 中国的市场就好比所有人都在一个黑洞里面，然后只要发现哪儿有一丝光亮，所有人都往那个方向冲，先不管这个光的方向是一道缝隙还是一个出口，反正冲过去再说。

◆ 直播带货，它确实可以容纳100万人成功

◆ 那你自己要想一下，他把潮玩当作一个生意意味着什么？最简单的，生意人比你更会算账，等到他最后发现算不过来账的时候会怎么做？

◆ 当他算账的时候就很难真正有一个长期愿景，去成就一个品牌和一家企业。

◆ 企业家精神就是愿意为长期价值去付出。

◆ 你就想这十多年遇到多少诱惑？比如我们要不要做奶茶？要不要做气泡水？要不要做社区团购？要不要搞NFT？

◆ 有无数个生意上的诱惑。

如何发掘IP

◆ 如果要描述这种能力，它是什么能力？

◆ 关键在于你的资源是不是切得足够碎。

品牌而非平台

◆ 泡泡玛特也是极少数的从渠道品牌变成产品品牌的案例。

◆ 我们花费了很大力气，做减法，做市场推广，让大家现在一听到泡泡玛特，就会觉得它是个产品品牌，而不会认为它是个杂货铺，什么都卖。

◆ 我们价值观里有一条虚的，我觉得是没有变的，我们想成为一家伟大的企业，做一个让人尊敬的品牌。这是不变的。

◆ 任何事情到最后其实都是“柴米油盐酱醋茶”，是对人、对事、对钱、对无数个细节的优化管理

◆ 你在这个店里待着，或者你买了几样东西，能让你觉得生活还挺好

◆ 我最近觉得“Celebrate Everyday”这句话也很好，“庆祝每一天”跟“传递美好”表达的东西是一样的。我在想，要不要把这句话用到泡泡玛特乐园里。

乐园和电影

◆ 主题乐园的第一要素就是IP。

◆ 迪士尼主题乐园，从获客的成本、线下的体验、IP的打造到产品的开发，都做得好。

◆ 另外，难道它现在的商业模型就是一个稳定的、可持续的、最优的商业模型吗？我觉得不一定。

◆ 我们是上来先做个1，想清楚它明天会是2、后天会是3、大后天会是4。因为它上来只是1，所以它也很难变成0.5或者0.8。

◆ 最差就变成一个线下门店。

◆ 胡健

◆ 动画片《哪吒之魔童降世》的片尾鸣谢了100多个工作室。

从细分品类做起

◆ 你为什么这么早就对商业有这么大的兴趣，很多人应该不是这样的吧？

◆ 绝大多数人都是，该理解的早就理解了，不理解的也依旧不理解。

◆ 我觉得作为一个消费品牌，作为中国新一代的企业，我们可能还是要做一些感性的事情，毕竟这是社会进步的标志。

◆ 现在社会物质丰富，大家不是通过一种东西来获得满足感和存在感。

◆ 但现在是物质丰富的时代，丰富到每个人喜欢的、认为高级的、能够带来满足和存在的东西都不一样。

◆ 分成很多个圈子和部落，每个部落里可能都需要存在感和满足感

◆ 球鞋就是相当大的一个部落，茅台也是个很大的部落

◆ 觉得有帮助的是很多商业传记

◆ 最起码我得看很多广告

◆ 他的天赋是通过喝酒快速地跟人混熟

◆ 李翔：你是从什么时候开始认为自己过了直觉的阶段，真正对做公司有了一些方法上的认知的？

◆ 开始时，直觉很重要，就像要烧一把火，你得先点着它，需要一根火柴

◆ 越往后，特别是要做大事的时候，想法的力量没那么重要了

◆ 但是，到底有多少人去执行了，又有多少人执行得好，这种人所占的比例可能很小

◆ 最后沉淀下来的都是执行过程中各种细节的经验。

◆ 后来我会发现，我只是走了一步而已，问题是，这是个万里长征，我走这一步没有意义

被推着走的创业

◆ 除了对赚钱不感兴趣，对什么都感兴趣的公司

◆ 他会一直推着我往前走，

◆ 这个过程里，像是有很多事情在推着我走，到最后发现这个结果是最好的。

真正的强者具有独占性

◆ 那时候老麦自己有个理论叫“钢筋水泥加鼠标”。

◆ 库存管理、SKU管理、陈列管理也都更加复杂，它们又不在一个节奏上，节奏永远都是乱的。

◆ 真正的强者具有独占性

◆ 好的品牌是你闭上眼睛，就能想象出来他们办公室是什么样子、老板是什么样的性格

◆ 真正的品牌一定不只是在卖货，它一定是卖文化的

◆ 后来我们就发现，只做线上，那就只能是一个视觉传递，太容易被模仿了，我马上可以找同样的平面设计师做出你的这种风格。

◆ 线下是一个更有包裹感的品牌文化的传递方式。

◆ 教堂的气场、氛围、音乐、灯光，甚至流程，那种包裹感瞬间就会给你一个很强的文化带动

◆ 门店就应该是一个类似于教堂一样的所在

打开了资本的口子

◆ 李翔：然后麦刚就去了这个地方找你？

不要总盯着估值

◆ 我觉得我们创业的那个年代有些做法也是不太对的

◆ 但是在2010年到2020年的这个大创业时代，多数人并没有挣到钱。很多人不是说看到谁挣钱了就要自己去创业，而是说看到隔壁老王融资了，拿到了天使轮，拿到了A轮，我也要赶快创业。回过头来看，这10年出现的各种商业模式，本身符合商业逻辑的其实并不多，所以你会发现真正活下来的公司并不多。

◆ 投资人跟广告公司的从业人员一样，看起来啥都懂，干起来却不一定了。

◆ 做正确的事情的重要性可能要大于你今天融了多少钱。

◆ 你不可能要求对方对你有充分的理解、信任和包容

◆ 你每天能做的就是做好自己的公司。

◆ 可能二级市场投资人中的理科生会更多一些，相对而言，一级市场投资人中的文科生要多一点，因为一级市场投资需要想象力

◆ 但是对公司来讲，有经营的部分，有理想的部分。

又是走在路上，都想大声欢呼「我爱上海」的一天

//photo credit: @杨霄羽Jeremy 坐标 真格上海办公室

一小时 Vibe Coding。

或许在未来，源自“马拉松”的「黑客松」，要改名为源自“百米冲刺”的「黑客冲」了

提前给大家拜年了～

「十字路口」在 JDD 的 AI 开放麦舞台，可以说是画风最独特的一次了 🦾

第一次看到募资PR这么写的，可能是想要主打一个“我们很real”的路线吧，哈哈哈